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第十三条至第三十条明确了北京农投预算管理在预算编制控制、预算执行控制、预算调整控制、预算分析与考核控制等环节的原则性要求。“第十三条公司按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。”“第二十三条加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、程序合规、方案可行。”“第二十七条加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有据。”
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2.相关管理办法
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（1）《全面预算委员会管理办法》。
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《全面预算委员会管理办法》在《预算管理制度》的指导下，详细规定全面预算委员会的地位、职责权限、组织体系、决策权限和议事规则等具体内容。
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在北京农投的《全面预算委员会管理办法》中，第三条和第四条详细规定了全面预算委员会的地位和职责。“第三条预算管理委员会是公司总经理办公会设立的专门工作机构，主要负责确定农投预算编制的总原则，组织编制、审议与修改农投经营计划和年度预算，对农投预算执行情况进行监督和审核。”“第四条预算管理委员会的主要职责权限包括：（一）贯彻执行总经理办公会的决议；（二）制定全面预算基本管理制度；（三）审议有关预算管理的管理办法与细则等相关文件；（四）确定公司预算编制规则；（五）对各单位（含公司各部门和下属全资子公司和控股公司，以下同此）提交的预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出相关建议；（六）审议权限范围内的预算调整项目；（七）审议、评价预算执行情况；（八）总经理办公会授予的其他事宜。”
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第五条和第六条详细规定了全面预算委员会的组织体系。“第五条预算管理委员会成员由公司主管财务工作领导及各职能部门负责人组成，设主任委员1名，由公司主管财务工作领导担任，副主任2名，由公司战略部负责人及财务部负责人担任。”“第六条公司财务部作为公司预算管理日常联络机构，组织和管理预算管理委员会办公室相关工作。”
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第九条至第十一条详细规定了全面预算委员会的决策程序。“第九条提请预算管理委员会审议议题的相关资料，由财务部负责收集、整理和初审。各单位按规定向财务部呈报相关书面资料，财务部对书面资料进行初步审核，审核内容主要包括资料的完整性、申请事项内容的合规性、申报流程的恰当性。涉及重点工作事项的，由财务部与战略部协商后提出初步审核意见。审议议题经主任委员批准后报预算管理委员会审议。”
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第十二条至第十五条详细规定了全面预算委员会的议事规则。“第十二条预算管理委员会会议分为例会和临时会议，例会每年至少召开两次，临时会议由预算委员会委员提议召开。会议召开前三天须通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他委员主持。”“第十三条预算管理委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行，每一名委员有一票表决权。如委员人数为双数，预算管理委员会主任享有两票表决权。会议做出的决议，须经全体委员过半数通过。”
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（2）《全面预算调整管理办法》。
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由于企业外部经营环境和内部资源条件的变化，预算调整是预算实施过程中的必然问题和基本环节。但是，硬化预算约束又要求企业必须严格执行正式下达执行的预算，不得随意调整，这是严肃预算管理控制的基本要求。《全面预算调整管理办法》用于企业规范预算调整的时间、责任主体、调整内容和批准程序。该办法反映了企业在预算管理中刚性和灵活这两种矛盾之间的选择与平衡。
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北京农投根据自身的全面预算编制特点，在《全面预算调整管理办法》中详细规定了全面预算调整的内涵、调整的时间、调整的内容及相应的审批步骤。
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“第二条全面预算调整指因客观因素导致各责任中心对预算目标的追加、撤销，以及对预算目标各项要素的变动三种类型。预算目标的要素包括事项、目的、完成标准、完成时间、所需资源、形成的资源、实现的途径、方法、步骤、责任人等。”“第五条全面预算调整按内容划分为涉及财务资源的调整和不涉及财务资源的调整。”
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北京农投的预算调整就是依据三种类型和两种内容进行两两组合后，对调整的授权审批体系进行明确详细的规定。譬如，“第六条不涉及财务资源的预算目标追加与撤销审批。系统级预算目标的追加与撤销经战略部提出意见后，报北京农投总经理办公会审批；农投本部公司级预算目标的追加与撤销经战略部提出意见后，由公司主管战略的领导负责审批；下属公司级预算目标的追加与撤销由各公司执行董事（董事长）负责审批，并报投资运营部及战略部备案；农投本部及下属公司部门级预算目标的追加与撤销由部门负责人审批，并报各公司预算管理工作小组备案；岗位级预算目标的追加与撤销由各部门负责人审批。”
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（3）《全面预算执行与控制管理办法》。
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执行与控制是预算管理中的重要环节，《全面预算执行与控制管理办法》从一般原则上规范了公司内部在全面预算执行中的责任中心体系、预算人员的配置、资金收支规则、预算执行与分析检讨会、预算执行的检查等。
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“第三条全面预算的执行包括各级重点工作的执行及涉及财务资源预算的执行。”
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“第四条全面预算执行与控制是全员参与的过程，每个岗位都有义务按照年初制定的全面预算认真执行，各年度的全面预算一经批准下达后，以各公司和总部各部门级责任中心为单位，依据其行政职能和职责负责完成预算的执行和过程的检查、督导及控制工作。”
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“第十二条公司预算管理委员会于每季度结束后组织召开公司系统全面预算执行情况检讨会，该会议与公司季度经营情况分析会合并召开。各公司需要就上季度农投系统级重点工作、考核指标完成情况、全年预计完成情况、预算执行过程中存在的问题等进行专题汇报，预算管理委员向会议报告北京农投系统预算管理和执行整体情况。”
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3.预算管理细则和流程
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有了管理制度并不意味着管理流程就已经确定了。因为制度并非完全按流程的逻辑进行表述，但实际操作时需要流程来指导每个环节的顺利执行。同时，全面预算的信息化也要求预算必须有详细明确的步骤和流程，这是信息化的前提。因此，流程的确定中还会涉及表单的设计、制作与填写。流程的确定需要公司内部反复地讨论，结合各公司、部门的业务实际，提出需求，简化需求，最后形成适合的流程来实现预算管理步骤的固化和信息系统的顺利运行。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 3.3.2 全面预算编制手册
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企业开展预算管理工作过程中，需要制定预算管理所需全部预算管理文件和流程，进入预算编制阶段前要重新审视相关制度、流程，对于不适用部分进行调整，结合调整后的制度、流程编制新的预算年度的“全面预算编制手册”，指导当年度的预算管理工作。
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全面预算编制手册是全面预算编制环节最重要的纲领性文件，是全面预算执行机构的编制依据和操作指南，要尽可能细化。全面预算编制手册体现了当年度新的预算管理思想，是编制方法的重要载体，应在每年预算编制启动之前发布。发布之后，预算管理委员会应组织全公司进行培训，通过培训使全体员工在全面预算编制工作启动之前进一步深化对全面预算的认识，理解新的管理思想，学习新的编制方法。
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