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维珍航空公司和维珍集团的创始人理查德·布兰森（Richard Branson）说：“一旦人们开始不认识同一办公大楼里的同事的时候，企业开始变得不人性，这时就需要重组，我理想中的一个企业的规模应该限制在50～60人之间。”当然，维珍集团的员工远超过60人，但理查德·布兰森将其分解成若干个小的利润中心，给予充分的授权，以提高组织的效率。
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另外，等待也是一种成本。等待工作的上一个流程、等待老板签字、等待开会、等待改变人生的机遇、等待“戈多”[1]，都是成本。
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说到成本管理，最直接的反应似乎就是成本自然是越少越好。美国前财政部长罗伯特·爱德华·鲁宾是个金融界的天才，他曾做过高盛公司的合伙人，也曾担任美国芭蕾舞剧院董事。当美国芭蕾舞剧院的财务状况遇到困难时，鲁宾竟向董事会建议把《天鹅湖》中饰演天鹅的人数减少10%，认为这有助于节约剧院的经营成本。当然，鲁宾的提议毫无疑义地被董事会一致否决了。即便从非财务的角度来看，这种削减成本的办法也是很菜的。
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泰勒的科学管理理论是建立在劳动力的有效利用和控制基础上的，传统的成本管理考虑的也就是如何使成本最小化。但是，实际上，成本支出只是实现企业目标的手段。成本最小从来就不是目的。没有任何一家公司是以减少成本作为企业存在的最终目的的。像每天需要呼吸一样，成本管理是每天都要做的事。好的成本管理是要提供合适的成本信息，创造一个有利于控制和削减成本的环境。
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财务是个“真实的谎言” 不要卖给我任何东西
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战略是指做对的事情，战略成本是制定正确的战略的代价。
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有个人到朋友家里做客，看见主人家灶台上的烟囱是直的，而且旁边又堆有很多木材，他便告诉主人说，烟囱一定要改弯曲，木材必须移去，否则将来可能会有火灾。主人听了没有做任何表示。不久后主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改弯曲的那个人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天就不用准备筵席，而且也没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个人来吃酒。
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这就是曲突徙薪[2]的故事。可惜，我们很多人眼里只看得见救火的人。
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制定正确的战略，做对的事情，需要远见，还要有明查秋毫的洞察力。这话说起来简单，可是怎样才能制定正确的战略呢？
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我觉得有一种办法也许可行。就是先找准谁是你的真正客户，然后深刻地想透（think through）你的客户的真正需求，这样你自然就知道哪些事是对的，哪些事不对，哪些该做，哪些不该做了。
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满足客户的需要是企业存在的目的。企业获利的根本方法不是通过产品，而是通过产品能满足客户的需要，这是战略成功的关键。
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成功的牛排馆说：“我们卖的不是牛排，我们卖的是烤炙牛排的声。”油漆商说：“我们卖色彩不卖油漆。”施乐说：“我们卖的不是复印机，是文件解决方案。”沃尔沃将自己定义为，“世界领先的商业运输解决方案提供商，而不是车辆的供应商。”宜家说：“我们卖的不是家具，我们卖的是家的温馨。”星期五餐厅也说：“我们卖的不是美式食物，而是那种TGIF（Thank God,It Is Friday——感谢上帝今天终于是星期五了）的感觉。”弗雷曼·喜力说：“我不是销售啤酒，我销售热情和欢乐。”他甚至提议用方瓶装喜力啤酒，这样，啤酒喝完后，可以用瓶子在贫穷的国家盖房子。化妆品公司向来以高额利润著称。化妆品公司说：“我们在车间生产的是化妆品，但是在店铺里我们卖的是希望。”希望的代价向来高昂。中国曾经风靡一时的矿泉水壶的制造商们后悔地说：“我们当初只想到卖矿泉水壶，没想到应该卖矿泉水才对。”
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不要卖给我任何东西
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不要卖给我任何东西。
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不要卖给我衣服，卖给我魅力的外观。
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不要卖给我鞋子，卖给我足下的舒适和行走的愉悦。
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不要卖给我房子，卖给我安全、舒适、整洁和快乐。
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不要卖给我书，卖给我几小时的愉悦和知识的获益。
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不要卖给我音乐CD，卖给我忘我的境界和天籁之声。
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不要卖给我工具，卖给我动手制作美丽物件的快乐和成就。
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不要卖给我家具，卖给我居所的温馨和安宁。
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不要卖给我任何东西，卖给我情绪、氛围、感觉和获益。
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所以，求求你，请不要卖给我任何东西。
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