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客户从来不买产品，客户购买的是自己需要的满足，客户购买的是产品背后的价值。苹果公司开创了个人电脑的巨大市场。但是，IBM后来居上，数十年来成为市场的领导者。IBM曾经花了18个月的时间研究个人电脑消费者的需求，跟苹果公司相比，IBM只是为消费者多提供了一样东西，就是软件。麦当劳从不卖三明治，但是它的盈利模式却是三明治式的。麦当劳从房地产商那儿廉价租或买商铺，然后转租给加盟店主。由于品牌优势，麦当劳入主的加盟店会迅速提升所在街区的房产价值。麦当劳的年报中很大一块收入来自房地产，而不是汉堡包。
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孙子兵法说，“不战而屈人之兵”是战略的胜利，战争本身则是战略的失败，经营的最高境界是赢在战略上，而不是一城一池的战术上。在生活中也是这样。所谓“赚钱不辛苦，辛苦不赚钱”，或者说“买药的钱舍不得，买棺材的钱倒是大把的有”就是这个道理。在美国，有一种类似的说法是：“人人都知道最好的律师是昂贵的，但是实际上次等的律师更昂贵。”因为雇用次等的律师虽然收费不高，但是败诉的概率即总成本高了许多。
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财务是个“真实的谎言” 罗斯·佩罗的EDS
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战略是一种实践智慧，战略成本与商业实践密不可分。
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我早在美国读书的时候，罗斯·佩罗（Ross Perot）的名字就已经如雷贯耳了。1962年，佩罗从妻子那儿借了1000美元开始创建“电子数据系统”公司即EDS，后来被通用汽车公司收购，成为通用的专业IT部门。但是佩罗与董事会不合，他无法容忍通用庞大的官僚体系，于是离开通用汽车，EDS独立上市，其主营业务是IT外包服务。EDS很快便与一些大的集团公司以及美国国防部和医疗保健等政府机构签订了长期的IT外包服务合同。EDS高速成长，很快进入世界500强公司，后来收购了做咨询的科尔尼公司和PLM（产品生命周期管理）软件公司。
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罗斯·佩罗个子矮小，但是生命力极其张扬。他曾两度以无党派人士身份参加美国总统的竞选，他在媒体上的身份就是来自西部德州的亿万富翁。佩罗是政坛上的牛虻，他强烈抨击政界的腐败。曾有记者问他如何平衡美国的财政赤字，佩罗说：“平衡赤字很简单，我只需要开一张我的个人支票就可以了。”佩罗最终没有当选，但是因为他使得10%的选票分流，使得当年克林顿获胜。
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佩罗对无所作为的官僚体系深恶痛绝。1979年，伊朗发生人质事件，其中有两名EDS的员工被扣做人质。美国外交部多次与伊朗官方交涉，但是都毫无结果。佩罗无法容忍美国政府机构的拖沓和无作为，自己从民间招募了一群美国陆战队的退伍老兵，租用了一架过时的军用运输机，直接飞抵伊朗德黑兰，组织越狱行动，成功地将两名EDS员工从监狱中营救出来。这一“兰博式”[3]的创举使佩罗一下子成为英雄。《塘鹅敢死队》的电影就是直接取材这一事件，当然，跟许多史诗的演义一样，主角最后成了退伍老兵，这样观众更有共鸣。
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我在EDS工作的时候，虽未亲睹佩罗，但是听过他不少的传闻。有时看到那些人高马大的美国高层管理人员谈起佩罗时战战兢兢的样子，无怪乎美国《时代》周刊曾把个头矮小的佩罗列为改变人类历史的十大企业家之一。（佩罗排名第九。第八位是麦当劳的雷·克罗克，第十位是苹果公司的乔布斯。）
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EDS的商业定位获得很大成功，特别是对于欧美国家的大公司，建立和维护一个IT部门非常昂贵，将IT外包，集中资源和精力经营自己的主营业务，无疑是个聪明的战略选择，这就使得EDS在市场上快速成长。但是这种商业模式在中国却遇到了很大的挑战。
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我在EDS的软件公司工作的时候，按照EDS总部的战略要求，我们将自己定位为“产品生命周期管理的解决方案的提供商”。与此战略相对应，我们不仅提供软件使用的培训、维护，还要提供软件背后的管理服务等等，因为我们相信，客户买软件的目的不是软件本身，而是产品的生命周期管理。
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然而，在很多发展中国家，这一战略定位遇到来自消费者市场的巨大挑战。比如在中国，我们的服务工程师按天收费，每天最低报价在650美元以上，而客户多半是国内的制造工厂，厂长、总经理一个月的薪水也没有这么高。中国的软件客户目前需要且愿意负担的是技术，而不是服务。对于EDS中国来说，销售服务的收入很不理想，利润也远不如软件。最终，在2004年，公司将自己重新定位回软件公司，将所有的资源投资在软件的开发和销售上，服务逐渐通过外包由客户选择购买。
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财务是个“真实的谎言” “我们没有流血，却都已牺牲”
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2001年，西门子认为“移动电话市场已经迎来设计革命。游戏规则已经改变。”款式和设计决定产品的价值，相对而言，技术和功能已经基本成型，不再是吸引消费者的主要因素。于是西门子设计了Xelibri手机，并认定Xelibri将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代。Xelibri的定位就是一种佩饰，只不过它碰巧能通话而已。
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由美国人提供战略咨询，英国人设计，在中国生产，意大利的广告公司负责广告制作和展台设计，德国人提供技术支持和财务控制，团队由一个美国人领导。Xelibri计划每年推出季产品——春夏季和秋冬季，每季产品有一个主题，包括四种款式，消费者可以根据自己的心情更换手机。每款手机的市场生命周期为12个月。
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Xelibri的营销渠道与西门子的其他手机完全不同，只出现在时尚专卖店，如上海的正大广场、新天地和淮海路等时尚街区，努力在娱乐圈建立知名度。
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2003年初，Xelibri的首季发行地为德国、英国、法国、意大利、西班牙、新加坡、中国。在中国市场上推出的四款手机的价格分别为2100元、2080元、3780元和2680元，都是黑白屏。Xelibri被译为“好明天啊”。但是明天并非想象的那般美好。
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2003年的市场推广费为5000万元，销售目标70万台。但是，实际销量每月单款从未超过3000台。消费者并不接受黑白屏的配饰手机，就好像当彩色电视进入人们生活后，没有人再愿意看黑白电视了一样。2003年10月，Xelibri开始大幅降价，四款手机的价格分别降为900元、1000元、1500元和1100元。早先娱乐圈的机主们突然有种被娱乐了一把的感觉。
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2004年，明天不再美好，Xelibri由于战略定位失败，淡出市场。今天，再也难以觅到“好明天啊”的踪迹。
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财务是个“真实的谎言” “一茶一坐”的故事
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