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如果以上信息还不足以让你信服的话，那你可以试着这样想：假设你家附近的干洗店在干洗、熨烫以及去污方面都做得无懈可击，价钱也很公道，服务人员不仅记得你的名字，而且每次都面带笑容地欢迎你。但是，大约每洗10次衣服，都会出现一次衣服到了原定领取时间却还没有洗好的情况。这难道还不足以让你考虑更换一家店吗？抑或，如果有一家餐厅有你最爱吃的金枪鱼奶酪三明治，店里的服务员总是笑脸迎人，价钱也很低廉，但是餐厅偶尔会因为上餐太慢而害得你上班迟到，那你能坚持在这家店消费多长时间呢？再比如说，你的汽车修理师在查找故障时如福尔摩斯一般目光犀利，价格也很公道，但他却偶尔把你的车座弄脏，那你下次修车的时候会不会另换一家呢？
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许多人都知道，树立良好的信誉是个长时间积累的过程，但一不小心就会功亏一篑。还记得丰田由于“加速器意外加速”而召回230万台车的事情吗？一夜之间，原本以安全可靠著称的品牌，却被用户们视为伪劣产品。正如一家报纸的标题写的：“丰田因召回事件而遭遇信誉名声触底”。虽然工程浩大，但是丰田还是赢回了公司诚信可靠的声誉，不仅落得实至名归，也挽回了像我和普丽西拉一样的百万车主的信赖。然而，绝大多数企业都发现，一旦被贴上了“不可信”的标签，想东山再起又谈何容易。如果本来广受信赖的企业、产品或服务出了问题，我们便会变得警觉起来。在这种时候，我们大多会求助于朋友，询问他们“你的衬衫是在哪家店干洗的呀？”或者“你认不认识哪个可靠的机械师？”
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如果你希望留住你的忠实顾客，那么无论是在日常经营中还是在面对突发事件时，都得坚决捍卫企业的服务质量。你可不能让外人对你的企业有这样的评价：“这家公司总体而言还是很不错的，但是我没法完全相信他们。”这样的评价对于企业而言，无异于死刑判决。有时，直到看到季度报表显示的盈利遭遇滑坡，你才能意识到顾客们已经离你而去了。但到了那时，你已经无力回天了。但是反过来说，如果你的企业安全就是“质量信得过”的代名词，那么客户们宁愿掏更多的钱、跑更远的路，也要来与你合作。
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无论你的企业规模有多大，企业的声誉都是靠每位员工忠实可靠的服务一点点构建起来的。因此，我才会在本书的前几章里专门提醒大家要雇用合适的员工，还强调要为他们提供充足的培训、不断对其技能进行更新和升级，并要在此过程中对他们进行测评，以确保培训效果。然而，坚持品质的始终如一并不意味着你和员工们不应采取措施来对服务进行改进，始终如一所指的并不是时时刻刻都遵循一成不变的流程，关键在于让服务质量一如既往地保持在高水准上。
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我们应始终如一地保持质量，杜绝任何意外的发生。
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卖什么都是卖体验：互联网时代必学的39条客户体验法则 法则32 赋予员工一定的自主决定权
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每一位与顾客打交道的员工都应该懂得，他们首要的职责就是让顾客感到称心如意，为此，企业应该给予他们一定的权力。为了等待问题的解决而投入的每一分钟，以及在此过程中积攒的不满情绪，都会增大顾客另换别家的可能性。
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我认识的一对夫妇最近到一家大型电子商行，准备购买一款即将推出的热门游戏机。商店还没开门，两个人就赶到店门口，与其他游戏迷一起排队等待。妻子因为身体有疾必须坐在轮椅里，于是两人便询问安保人员能不能让他们在店内等候。安保人员进店询问，20分钟后，她回来告诉两人，说他们必须和大家一样在店外等待。夫妇俩要求找经理交涉，而得到的答案仍是否定的，因为规矩就是规矩，没有什么可谈的余地，经理也毫无办法。
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按情理来说，安保人员应该有权为残障人士破例。但是很显然，即便是在如此黑白分明的事情上，这位安保人员仍没有自主决定的权限。而这不仅引发了顾客的强烈不满，也让商店在这款高利润产品的销售上蒙受了损失。
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亚马逊这家企业就懂得如何给予员工自主决定的权力。记得有一次，普丽西拉订购的一套瓷器出了一些问题，她便给亚马逊客服打电话。客服人员并没有一边请示上级领导一边让我妻子在电话的这一头傻等，而是二话不说，让她选择是让公司把退款打到她的购物卡上，还是直接换货。普丽西拉对他们的服务非常满意，她告诉客服人员，自己的丈夫正在写一本有关客服的书，想问问亚马逊的企业政策是什么。客服人员回答说：“很简单，我们有权力让顾客满意。”
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每一位与顾客打交道的员工都应该懂得，他们的首要职责就是让顾客们感到称心如意，而为了达到这个效果，企业应该给予他们一定的权力。诚然，员工手中的权力总会存在种种局限，因此企业必须设计切实可行的流程，来确保员工与管理者之间的沟通渠道畅通无阻。大家也许也亲身体验过，遇事必须要上报领导，然后又为了领导拍板而左等右等，这滋味儿真是不好受。
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相关调查显示，失去顾客青睐的原因并不是问题本身，而是解决问题的速度太慢、效果太差。在当今这个时代，顾客们不仅期望自己的欲求能够立刻得到满足，而且对麻烦也是能避则避。为了等待问题的解决而投入的每一分钟，以及在此过程中积累的不满情绪，都会增大他们另换别家的可能性。另外，前台客服人员的权限越宽，管理者就更能集中精力处理自己的事，这自然是有益无害的。
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迪士尼世界之所以能以优质的服务享誉全球，原因之一就在于：公司能够一丝不苟地把内部发生的所有问题和失误都记录下来，然后对员工进行培训，并授予他们当场解决这些问题的权力。我也非常希望你能在所掌管的范围内采取相同的措施：定期对顾客和员工进行调查，确定问题的多发区域，然后为员工们提供所需的培训，让他们拥有应对这些突发事件的能力，并赋予他们处理问题的权力。
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我的一位友人曾经告诉我，有一次，他赶到机场，却发现自己不小心订错了机票。当他发现自己预订的班机已经在24小时前起飞后，心情跌到了谷底。他本打算乘飞机赶赴一次商业会议，如果他不赶紧另找一次航班，麻烦可就大了。我的友人惊了一身冷汗，而飞机票务员则安慰他说“让我看看我能为您做些什么”，然后便轻敲起电脑键盘来。短短几分钟后，她告诉友人：“一切都搞定了，您的航班将于40分钟后起飞。”友人千恩万谢，掏出信用卡想支付改签航班的罚款，而飞机票务员却摆手谢绝了。
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很显然，西南航空公司给予了这位票务员以处理问题的权力，让她尽可能地满足乘客的要求。如果你的企业能够仿效这样的政策，那你不仅能获取顾客的衷心，还能享受盈利飙升的喜悦。
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卖什么都是卖体验：互联网时代必学的39条客户体验法则 法则33 绝不要与顾客起争端
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即便是最惹人厌的顾客，也是来和你做生意的，他们手里的钱，与那些彬彬有礼的顾客的钱毫无差别。所以，如果你想继续赚这些顾客的钱，你最好管好自己的嘴巴。
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1976年，我还在万豪酒店负责经营工作时，有一位经常光顾的女顾客，每次来就餐都必定要抱怨一通：茶太凉啦！汤太热啦！你们为什么没有这种菜？为什么要提供那种菜？菜上得太早啦！酒水上得太迟啦！我终于忍受不了了，让心中的“小恶魔”占了上风，于是问她：“您每天晚上是不是都躺在床上琢磨该来我们这儿抱怨些什么呀？”
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她立刻反唇相讥，我俩就吵了起来。我告诉她茶水很热，而她偏说茶是凉的；我告诉她汤的温度正合适，而她却坚称汤把她的舌头烫伤了。没过多久，争吵就变成了互相攻击，我们的话题不再围绕茶和汤，图的只是争个高低胜负。过了一会儿，总经理巴德·戴维斯把我叫到办公室，狠狠地教训了我一顿。我不仅得向那位女顾客道歉，从此之后还不得不每天对她俯首帖耳，我虽然表面照做，但心里却因为让她占了上风而愤愤不平。而巴德告诉我：如果顾客占了上风，企业才是真正的赢家。
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他还告诉我，即便是最惹人厌的顾客，也是来和你做生意的，他们手里的钱，与那些彬彬有礼的游客的钱毫无差别。所以，如果你想继续赚这些顾客的钱，你最好管好自己的嘴巴。这个教训我算是学到了，从那之后，我再也没有和顾客发生过任何口角。当上总裁后，我总是要求我的团队绝不要与顾客发生冲突。当然，这意味着我在工作中不得不一次次地把刚到嘴边的气话又咽回去，但是我并没有把自己噎死，还为公司挽留了不少顾客。不久前，我的孙子朱利安告诉我，舌头是人身体最强壮的肌肉。如果顾客挑起争端，你最好还是精明一点，不要以“舌”相击为好。
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多年以来，我经常接到顾客的投诉，说前台的服务人员态度恶劣。而当我询问服务人员时，却往往被告知是顾客歪曲了事实、顾客才是出言不逊的一方，或者是顾客损害了公司的利益。一般来说，服务人员大多认为，对于态度恶劣的顾客，宁可选择受损失也要息事宁人。而当我告诉他们并不存在所谓的“坏”顾客时，他们都大呼不解。
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