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如果产品经理要在内部广告部和外部广告代理商之间进行选择，他应该选择哪一个呢？很显然，这需要考虑很多问题。对于那些需要获得外部观点、面对内部资源约束难以在最终期限前完成工作，或者希望利用代理商来共担部分费用的产品经理，外部代理比较有吸引力。相反，对于需要利用来自于非常专业化市场的经验，自身拥有必要技能，并且希望更好地控制整个过程的产品经理来说，选择内部广告部门则更为合适。
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1.除了广告，还需要开展什么类型的促销活动？很多公司尤其是B2B公司，都需要直邮、潜在客户开发项目、贸易展销报道、电子商务网站或专门的促销技巧。
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2.广告代理商是否了解我们的目标市场，他们是不是能用恰当的语言传递广告信息？这并不是说，广告中的技术信息就必须由技术人员撰写。事实上，我们需要把客户而不是产品特性作为关注目标时，选用技术人员撰写就完全错了。不过，文案人员倒是需要了解该如何把这些特征适当地转化为带给顾客的福利。
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3.公司应该聘请大型还是小型代理商？通常最为有效的安排是根据客户规模来确定代理商的规模。当然，客户规模不大却聘请大型代理商，要远远好于客户规模很大却只聘请了一个小型代理商。但是，也有例外情况，在涉及创新型的新产品时尤其如此。
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4.我们是否应该指望代理商帮助常规营销、互联网营销、调研或战略规划工作？如果能这样的话，我们就可能缩小合适代理商的选择范围了。
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营销研究
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尽管产品经理必须拥有市场以及竞争对手的充分信息，可他们通常在数据收集和分析方面并不一定在行，这就是为什么有些客户调查需要转交给内部调研部门或者外部调查机构进行。产品经理还可运用广告公司或者贸易协会所提供的营销调查成果。
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客户
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几乎所有产品经理都应该与客户保持联系。消费品品牌经理往往通过典型群众、脸谱网和其他的技术手段来与客户沟通。B2B产品经理更可能通过拜访销售人员，并通过客户回访活动联系客户。与客户接触的重点，在于了解客户的长期需求，以及现有产品的不足。尽管做起来很困难，但是产品经理必须把创新的想法落到实处，以期能够预测并满足那些没能确定下来的、没能明确表述出来的客户需求。
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影响利益相关方
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在公司这个舞台上，产品经理既是演员也是导演，必须为市场，即最终客户，呈现一系列演出活动。如果舞台上什么都没发生，则一切都徒劳无功。因此，他们必须直接与所有之前讨论过的部门以及管理高层开展互动。至于互动所到达的程度，则因公司规模和产品经理的阅历不同而异。企业案例2-1给我们描绘了电子市场上产品经理的互动做法。
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企业案例2-1
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电子市场上产品经理的互动做法
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电子产品领域的产品生命周期很短，市场分区都碎片化了。厂商面对着巨大的竞争和价格压力。面对这些挑战，产品经理必须能够与各类人员合作，并通过他们与其他更多人合作。
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产品经理的职位因公司规模而异，正如比尔·梅泽夫（Bill Meserve）发表在《电子商务》上的文章“产品管理职责的变化”所描述的那样：
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通用工具公司的一个零部件生产部门，产品经理的职能通常是协调负责产品开发的工程部门和营销部门之间以及营销部门与销售部门之间的工作。他们直接负责产品线的广告和促销预算，但对于产品开发项目，他们只是从营销角度提供意见，整个项目则由工程部门发起并管理。相反，惠普公司的产品经理通常是新产品开发的核心，他们制订开发计划，授权实施并监督其进展。
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不管公司赋予产品经理什么样的职责，他们都必须培养管理技能，以便能在产品开发和产品营销过程中领导自己的团队。这需要具备几个条件。首先，产品经理不应害怕承认自己的无知。即使多数技术产品经理拥有本领域深厚的背景，他们都可能不具备团队中工程师所具备的技术或知识。其次，知道什么时候应采取干预措施很重要。尽管团队成员学会合作很重要，尤其是在新产品开发方面，但产品经理仍然要为产品线的成功负最终责任。
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这些技术技能需要时间来积累。比尔·梅泽夫认为：
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承担特定任务的产品经理新手需要了解公司产品和竞争对手产品方面的专门知识。随着工作阅历和责任的增加，技能积累的重心转变为诸如财务分析、促销、定价、新产品开发和战略销售等职能领域。并且，随着职业责任不断增加，管理技能就显得更为重要。产品经理要学习组建团队、达成共识，协商约定、考核表现，以及处理人际关系问题。诸如艾伦-布拉德利公司（Allen-Bradley）、3M公司和杜邦公司，都通过直接与客户互动、导师制和跨部门培训等方式来增强产品管理的技能。
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资料来源：Adapted from Bill Meserve，“The Changing Role of Product Management，”Electronic Business，9（January 1989），pp.143-146.
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沟通产品愿景
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产品经理认识到他们必须为自己的战略“收买人心”，可是他们往往不知道究竟该怎么做。尽管事实和各种统计数据很重要，但必须将它们融入具体的故事（或者情境）中去，才能使大家采取相应的行动。在关键信息被埋没在各种幻灯片和空洞夸张的陈述中时，人们只能对那些经过深入细致研究才得出的见解一笑了之，不加重视了。[2]
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“讲故事”是最具有启发性的一种可用工具，并且有史以来一直被广泛使用。一个擅长讲故事并能声情并茂地描绘出未来画面的产品经理，能转变同事的想法，并能激发出他所期望的行动。产品愿景就是人们能够为之奋斗的东西，而不仅仅是人们所追求的数字。
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知名的3M公司把通过讲故事进行激励作为企业文化，塑造了众多的成功故事。众多赢得成功的创新故事，又不断激发员工想出更多的新点子。对销售代表进行相关培训，让他们用讲故事的方法向客户解释使用其产品的种种好处。最近，3M公司的领导人又开始运用故事法开展战略规划，他们发现，这种方法能够产生出更多振奋人心的想法和人们对他们的认同感。[3]
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建立业绩记录
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