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产品经理最初碰到的挑战是如何成功地建立并不断增加成功业绩的记录。尽管我们有必要保持谦卑，但产品经理不能想当然地认为组织中每一个人都能充分掌握自己所在专业的全部知识。有时候，简要概述自己所建议的方法如何在另一公司的前一职位中成功实施的故事，不仅会增加这个“想法”的可信度，还可增强自己“个人”的可信度。[4] 在这个时候，就要把自己定位成一个专家，但是千万不要自以为是，以为自己的经验放之四海而皆准。
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你如果还只是停留在努力创建这么一个业绩记录上面，这项任务就显得更为困难。这时，你有必要和组织中可以支持你实现产品愿景的同事联合起来，在整个公司跨越性地实施该战略。一定要选择已经在公司内赢得大家尊重的人作为你的同盟。
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培养信任
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信任需要在具有多个要素的环境中才能培养出来。首先，要诚实，即没有欺骗也不夸夸其谈。做事要尽己所能，并以公正客观的方式传递信息。其次，愿意公开分享信息。有些人会私藏信息，以期增加自身的实力，但这种做法从长期来看对自己是不利的。再次，要呈现出前后一致且可预见的行为模式。竞争战略中突然袭击能够起作用，可这却不能成为组织惯常行为的一部分。最后，作为产品经理，你必须接受并尊重人们的个体差异和各种不同观点。
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持续学习
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过往的成功可能导致未来的失败，反之亦然。不断督促自己去了解市场并积极地观察潮流；和与你不同的人多开展互动；培养新的爱好；参加各种新潮团体；大量阅读；大方接受自己的过错并从错误中学习，而不因此消沉；认认真真、不打折扣地倾听不同人的观点；不管以前如何成功，一定要坚持学习。
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本章思考
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制订自我培养计划，提升领导力、决策能力和管理技能。明确与利益相关方建立信任所需要的步骤，建立业绩记录，提高决策能力。
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斯科特·戴维斯访谈：产品经理可以是企业成长的领导者
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斯科特·戴维斯（Scott Davis）
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先知公司（www.prophet.com）首席成长官
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电子邮箱：sdavis@prophet.com
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（也可以通过推特scottdavisshift联系到他）
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斯科特，请你描述一下你在先知公司任首席成长官的职责，并谈谈你写《大变动：从今天的营销者向明天的成长官的转变》（以下简称《大变动》）这本书的原因。
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首先，我得说先知公司是一家专注于战略、分析、创新和执行的全球性咨询类综合型企业。过去几十年间，我们坚定地认为，很多公司根本没有对经济的下行做好充分的准备，有些甚至对成长驱动的经济复苏也没有做好准备。所以，我成了首席成长官，帮助客户以全新且富有戏剧性和新奇的方式推动企业的成长。
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这就是我写《大变动》的原因。几年前，我重新翻阅了我于9年前写的一本名为《创建品牌驱动的企业》的书，想从中引用一句当年采访对象说的话。我发现，受访者中没有一个仍在我采访他时的公司工作。当我去凯洛格管理学院和宝洁公司聚会的时候，我也有类似的发现。人员变动大得出奇。通常，营销人员开始工作时，根本没有什么战略目标，结果第二年就离职了。这给了我非常重大的启示。
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关于你所描述的成功转型的公司，你能举几个实际案例吗？
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我写《大变动》时，肖恩·伯克（Sean Burke）是通用电气医疗集团（约有100亿美元的业务）的首席营销官。他极具战略性地带领团队完成了一个大规模的市场分区重组项目，找到了一个组织市场的不同方法，这导致了商业组织的结构重组。他想知道，钱在哪里，通用电气如何才能获胜（的确，他最后取得了巨大的成功）。这要求他同时做到好几件事情：以公司损益为导向，尽早安排合适的人员参与到整个流程和解决方案之中，以及实施客户引导、战略引导和数据引导的做法。
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另一个例子是史蒂文·奎因（Steven Quinn），沃尔玛公司的第一位首席营销官。刚入职时，他主要负责营销沟通，晚上加班，周末也加班，最终创建了一套利润驱动的市场细分战略。他开始物色最为忠诚的顾客，并增加顾客份额的幅度。渐渐地，他开始吸引更多的新顾客。他的转变来自于以不同的方式来看待顾客和他们在店内的体验。
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似乎每个公司都渴望成长，首席营销官也必须采取相应措施来实现这些目标，但是产品经理应该怎么做呢？产品经理应该采取什么行动才能不仅仅是营销人员，而是成为成长领袖呢？
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有些伟大的首席执行官在职业生涯早期曾经用盈利-损失责任模型来管理产品线。有太多的营销人员根本不知道公司是怎么挣钱的，在哪个阶段创造价值，以及价值又是在哪个阶段丢失的。通用电气医疗集团的现任首席营销官康贝丝（Beth Comstock）曾经和我说过，营销人员应该成为首席财务官最要好的朋友。与单枪匹马地工作相比，他们的帮助能让你更有效地推销自己的想法。
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因此，产品经理如果想让自己成为成长领袖的话，我有几点建议。首先，花点时间，实地处理客户问题和电话销售问题。你需要到一线去了解客户问题、疑问以及各种需要。其次，尽早认清谁是你的朋友，谁是你的敌人。找一两个你信任的销售人员，让他们假扮顾客提供反馈意见。并且，和我前面说的一样，成为首席财务官最要好的朋友。最后，更好地理解公司的运营和决策方式。如果没有尽早确定谁是内部有影响力的人，你就很难获得战略性的成长。
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我真心相信，产品线和品牌经理，尤其是拥有我刚刚讨论过的那些技能的人，在未来都会成为首席营销官和首席执行官。
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在创作《大变动》之前，你还写过《创建品牌驱动的企业》。在你看来，成长和品牌之间有什么关系？