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合并市场吸引力和服务能力的信息得出了图4-3所示的坐标。例如，普通分销商分区的市场吸引力得分为3，满足需要能力得分为3，这样它正好处于坐标的中间位置。
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图4-3 进步食品服务公司市场吸引力坐标
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如果其他保持不变，那么最好的目标市场将位于右上象限，在这里，公司拥有极具吸引力的客户分区，以及服务该分区时具有很强的竞争优势。当然，也有其他的担心。首先，也许没有哪个市场分区会完全落在这个象限。这样的话，公司就将目标定位在既有的最有吸引力的分区，并明确需要开发出什么产品以及培养什么技能，让这个分区成为恰当的分区。其次，右上象限内的分区与现有的其他分区相比，也许未来的利润潜力较小。为了更加形象化地表示出这种情形，可以调整圆圈的大小，以体现这个象限内的潜在机会。再次，右上象限的分区可能已经被大公司占据，再增加资源投入，所能获得的收益都相当有限。这样的话，分配一定的营销资源来保留客户比较合适，将更多的资源转移至其他更有希望的市场分区。为了让该坐标内容更加形象，把圆圈画成饼状图，用来区分已有市场和未来市场。最后，有些市场分区从绝对量上看已没什么吸引力，事实上，如果竞争对手没能很好地开发，也可能相当有吸引力。
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为编辑这类信息，需要同时参考内部信息资源和二级（已出版的）信息资源。内部资源方面，销售记录应与人口特征关联起来，确定哪些变量与利润率的联系最为紧密。公司规模、地理区位、应用种类以及任何其他变量是不是能帮助“预测”销量？变量确定下来之后，可以把它们外推运用到非客户身上，来预测市场及其增长潜力。在这个分析步骤上的“待交付的”就是产品信息手册中的“知识章节”（我们将在第5章讨论这个问题），它总结顾客忠诚度的决定因素和确定有利可图的客户分区。
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值得注意的是，由于公司需要不断地设计和实施新的服务项目来满足客户的预期，所以这个过程通常会变得更加复杂，成本也通常会随之增加。传统成本会计方法不能很好地识别服务成本方面的差异。它们不能识别为应对具体市场分区的需要而形成的生产完成之后的某些额外成本。重要的是要认识到，成本不是不可控的，而是由某些可以管理的、可测量因素导致的。因此，理解市场分区报告和因活动而产生的各种成本的能力，应该成为产品经理工作技能的一部分。
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这些信息编制完成之后，产品经理就能够创建此前为进步食品服务公司描述的可视化坐标。该信息可用来识别主要和次要目标市场、市场的需求，以及公司必须处理好才能满足需要的各种问题。注意，前面例子模糊了渠道客户和终端客户的区别。尽管这个例子不是“纯粹的”或者“理想的”，这可能会是个真实的情形。有些产品经理（尤其是消费品产品经理）将渠道看成自己的客户，而将终端用户看成消费者。在很多情形中，理解渠道客户的需求和期望，对企业的生存至关重要。例如，保洁公司就极其依赖其与沃尔玛（2005年为宝洁公司贡献了17%的销量或者87亿美元的销售额）的关系。两家公司共享数据和销售计划；为提高效率，这两家公司还把计算机系统也连起来了。
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留住老客户与获取新客户之间的平衡
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对目标市场作全面分析之后，下一步就是考虑如何实现客户资产的增值（见图4-4）。我们可能需要采取以下一种或一组行动：（1）增加现有客户的利润率；（2）吸引未来可能带来高价值业务的新客户；（3）“放弃”低潜力客户。要增加现有利润率，首先要在高价值客户身上投资。额外销售和交叉销售（有时甚至是其他产品经理的产品）如何才能增加客户资产？（不能让产品或品牌管理的侧重点妨碍这种做法。记住，品牌本身并不创造财富，客户才能创造财富。）[9] 应尝试改变市场上的什么行为才能增加利润率？需要改变自己公司的什么行为才能增加利润率？
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数据库项目能帮助产品经理弄清楚特定市场分区和二级分区的需求。产品经理应努力确定必要的行动，让现有客户增加他们与公司的生意，让“好的”客户变得更加忠诚，以及让二级分区客户转变为主要客户。然后通过利用灵活的制造和发货技术，产品经理能够提供为每个客户群体量身定制的划算的产品—产品特征、价格折扣、服务安排以及购买保修等都做了精心的考虑。工业公司、服务业公司以及批发商和零售商之类的销售公司，都在运用这种方法。例如，加拿大连锁杂货店分析过为大约1.5万个家庭提供服务、年销售收入2500万美元，以及经营利润率2%的“典型”商店后，发现了如下信息：
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第一，公司根据商店周围的客户基础进行市场细分：主要买家（占杂货店80%的杂货生意）、二级买家（购买杂货方面的钱有10%~50%花在这里）以及非买家。
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第二，公司计算了对现有客户行为信息微小调整之后，对商店利润率的影响。假设商店成本构成保持不变，客户在这里额外花费每一美元的边际收益率，是商店净利润率的10倍。于是，公司发现，只要众多客户中有一个在行为上作些微小的改变，利润就会明显增加。如果把客户基础扩大到主要客户的2%，商店就会增加45%以上的利润。只要把200位二级客户转变成主要客户，就能增加20%以上的利润。每多向一位客户出售一份农产品就会增加40%的利润。说服每位客户用两个本店品牌取代两个全国性品牌，那么他们每次购买会增加55%的利润。
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但是，公司过去并没有直接注意到这些机会，相反，却像大多数其他组织一样，一直关注着更加传统的目标，如生产率、市场份额和质量。结果，他们忽视了优化客户价值交易行为就能缩小与全部潜力之间差距的这种可能性。[10]
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图4-4 客户资产流程图
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主动放弃客户
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很多产品经理面对的一个特殊难题就是，如何对一个不给公司创造任何利润的客户（或是不创造利润的客户群）说“不”的问题。所有公司都会有要求特殊服务（而不产生额外的利润）、对任何东西都要最低价或者要求修改基本的产品或服务来满足自己独特需求的客户。这些情形的任何一种，哪怕只出现一次，公司也只有很少几个选择：提高价格、降低对该客户的服务成本，或终止与该客户的业务关系。
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提高价格来补偿所提供的额外价值是最显而易见的解决办法，但这种做法却很难实现。客户一定能察觉并相信产品的竞争价值，如果某个特别客户不是目标市场的一部分，可能不存在该客户需求和公司能力之间的匹配关系。由此，到了第二个选择：降低服务成本。这个时候重要的是，产品经理要清楚了解由该名客户所“造成”的额外成本是多少。表4-6是个示范表格，包括由该客户造成的直接和间接收益以及成本。只有了解真实成本才能采取降低成本的行动。
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表4-6 客户利润率分析表
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终止与该客户的业务联系可能是最后却又是必须做出的选择，通常是通过改变服务政策或提高价格等行为间接实施的。不过，在这之前，还得先问几个问题：该客户是不是只有成为顾客，才能为公司带来业务？该客户今后会不会成为公司的战略客户？如果业务关系终结，这位客户是不是已经承担了需要分配到其他地方的管理费用？先对这个情形做一次真实的评估，并做好在必要时说“不”的准备。
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事件与趋势
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