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关于客户、分区和市场方面的知识，本书通篇都有讨论，这里只是稍微增加一点细节。产品经理做决策时，既需要硬的市场数据，也需要软的市场数据。硬数据是指市场规模和增长速度等方面的信息，这对评估金融市场的潜力是十分必要；软数据是关于客户感受和态度等相对无形的因素，这对品牌价值和客户信息收集来说是十分重要的。
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产品经理应重新确定自己的视角，从以创造并销售产品为出发点转变为帮助客户做出购买决策，这意味着要深入分析客户的购买决策过程。其购买行为是经过“深思熟虑的”的还是比较简单的？是首次购买产品还是重复购买产品？购买产品的是新客户还是老客户？
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深思熟虑后的购买是相对复杂的购买过程。例如，资本设备的购买通常要事先进行深入的研究，这需要众多影响人员的参与，并由某个专门委员会做出决定。为了提高成功的概率，你应该预测参与决策人员的个性和某些“敏感问题”，并尽量提供必要的“理由”来帮助他们做出对你有利的购买决策。这就是说，要为财务人员准备好财务方面“可以相信的理由”，为用户准备好“特征-好处”方面的证据。一方面，即使人们在感性基础上做出此类决策，他们依然需要理性数据来“证明其所作决定的合理性”。因此，理性与感性的购买驱动因素都是需要考虑的。另一方面，“简单购买”则更多的是个人行为，并更倾向于决策时感性的一面。具体要销售的产品有可能属于“深思熟虑后的购买”和“简单购买”之间的任何一种，因此需要相应地调整你所提供的信息。
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如果多数目标客户是新客户，你就要确定需要运用多少信息来介绍公司并根据产品类别对客户进行教育引导。重复购买者则可能只需要更多提醒性质的沟通。
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定价战略及策略
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产品经理必须负责制定上游和下游的定价决策。我们在第3章已经讨论过经济价值预测建模以及理解产品真实成本的重要性，新产品定价决策树理论则在第7章中讨论，所以这里不再重复。具体地说，接下来本书将从营销的角度来探讨产品定价问题。
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最初的定价往往着重考虑产品组合中最重要的产品，这些产品可以是给公司带来重要现金流的核心产品，也可以是受益于更强势价值定位的升级产品。定价时要根据历史销售记录和销售力量的投入情况，来确定客户的价格敏感程度。提高价格能否留住足够数量的客户，并至少能维持目前的盈利水平？降低价格能否获得更多业务，并抵消因此而减少的利润？尽管这些问题都比较主观，但你可以仿效第3章中的例子设计一个电子表格，分析价格变化所引起的收支平衡情况，以便对价格进行估算。
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要更加积极地对高周转率产品进行管理。这类产品要么更受欢迎，要么拥有更大的市场，因而需要更具竞争力的价格。假如你是二级市场汽车零部件产品经理，专门化的零部件往往通过经销商销售，因为购买频率不高，长期的价格竞争也较少，因此会有更高的利润空间。易损零部件则面临来自沃尔玛和其他大型零售商的竞争，需要根据具体情形进行评估并重新定价。
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要尽量控制价格泄露（发票价格和落袋价格之间的差距），这与第3章讨论落袋价格问题时的情况一致。有时候销售人员或其他人会要求产品经理授权其以额外折扣或特殊价格销售产品。如果价格上的例外能提高产品的单位销量，或能防止客户转投到竞争对手那边，这样做倒是物有所值。但如表12-1所示，如果产品单位销量保持不变，我们就需要认真思考一下价格变化对盈亏的影响了。
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表12-1 1%的变动情况比较 （单位：美元）
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表12-1中第一列数据是比较基准：5000单位的产品以单价200美元出售，获得收入100万美元，税前净利润为5万美元。如果产品价格降低1%，调整为198美元，其他不变，盈利则从5万美元降至4万美元，即降幅为20%。再来看比较基准，比较如下调整带来的影响：销量降低1%、销货成本提高1%，或固定成本增加1%。很显然，只有预期单位销量增长的情况下，才能授权价格降低1%（要预测销量可以增加多少，见第3章的内容）。
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要为产品线中的替代品和互补品确定定价战略。两个产品如果是互为替代品，当它们互相竞争时，重点在于要同时对其价格进行评估。这些产品是否具有不同的价值主张，因而要销售人员给不同的目标客户？如果是，就依此定价。如果一种产品代替另一种产品有相应的过渡策略，就要力求做好这个过渡的时间安排，把对差异化定价的要求降至最低。如果多个产品存在协同作用，作为一个整体解决方案（如设备及其替换零部件），则要确定降低设备价格是否有意义，是否能赢得初次销售，并从未来耗材上赢得更高的利润。企业案例12-1探讨的就是产品线定价方面的问题。
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企业案例12-1
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产品线定价
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斑马科技公司（Zebra Technologies Corp.）是一家条码打印机制造商，其产品品质卓越、领先同业，在顾客中享有良好声誉。不过，该公司在低端产品市场也发现了许多潜在的商机。制造低价、低附加值的打印机对公司来说是轻而易举的事情，但推出这类产品会带来两个风险：它可能有损于斑马公司在客户心中已经塑造起来的高品质形象；更糟糕的是，这样做有可能对现有产品线造成冲击。
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斑马公司的解决方案是推出一款简化功能的机型，用客户喜欢的塑料材质作为保护外壳。这种简化机型不能升级，从而确保了它不会与能快速将条码打印在任何材质上的高端产品产生竞争。但它也没有放弃目前在售的产品，其最终结果是：新型打印机使得斑马公司的销售额在一年之内就提高了47%，新机型的利润完全可以和原有产品线相媲美。
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苹果公司在向下游发展时也采取了类似做法。它试图针对两个核心市场推出低端产品：Mac Mini和iPod Shuffle。Mac Mini是Mac电脑的简化版，是该公司推出的最便宜的电脑，它希望这种低价产品能让微软视窗操作系统的用户转而使用苹果的Mac电脑。苹果公司认为，自己的产品售价不高，再加上微软系统容易感染病毒，这会促使一些客户重新考虑自己的选择。
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相对于标准的iPod音乐播放器，iPod Shuffle是苹果公司推出的一款功能简单、价格较低的机型，它的功能更少，存储歌曲的容量也更小。它的目标市场是那些对价格更加敏感、更加年轻的客户群体。在推出新产品后，iPod和Mac的业务量都获得了快速增长。
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资料来源：David Greising，“Quality：How to Make It Pay，”BusinessWeek（August 8，1994），p.58.Nick Wingfield，“Apple Scores with Cheaper Lines，”Wall Street Journal（April 14，2005），p.A3.Peter Burrows and Andrew Park，“Apple’s Bold Swim Downstream，BusinessWeek（January：24，2005），pp.33-35.Nick Wingfield，“Apple Tries a New Tack：Lower Prices，”Wall Street Journal（January 12，2005），pp.D1-D5.
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不论基础定价战略如何，一定要构建自己的创意工具箱并将其用来测试。你可以把表12-2作为工作的起点。并不是所有创意都是对你有用的，但它们在适当的情形中都会表现不错。多数定价方式是显而易见的，因此，该表是这些主要类别的概览。
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表12-2 定价工具箱
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