1704228650
1704228651
惠而浦公司也发现，有必要对客户做心理细分，以便更好地在中国销售其电器产品。“例如，19%的中国消费者属于惠而浦所细分的‘实用主义者’这类，他们往往居住在边远农村地区、收入较低，或者他们往往受教育程度偏低、年龄偏大。打动这类消费人群的关键因素是产品价格、购置成本和可靠性。中国市场中另外20%的人则由‘有抱负并追求身份的人’组成。他们更年轻，正向上升迁，且受教育程度较高。对他们来说，价格并不是最重要的问题。”（Drickhamer，2004）
1704228652
1704228653
产品多样化必须符合市场细分的要求。正如宝洁公司中国区美容护肤类品牌营销总经理欧华礼（Austin Lally）所说：“要在中国取得成功，需要深入理解你的营销对象。如果产品设计之初，你就只想着生产满足普通中国消费者需要的一般性产品，你所获得的最终产品通常就会在精致性和差异化方面做得不够，无法赢得上海或北京市场，同时你的最终产品也无法为小城市或城镇的消费者提供足够的价值。我们最终获得的，是比我们最初带到中国的更加广泛的产品组合。佳洁士这个品牌就是一个很好的例子。我们没有按口味来销售牙膏，而是推出不同的价位和性能。我们出售的这些不同产品，不是考虑某一款比另一款更加便宜，而是针对不同客户群体专门设计的。”
1704228654
1704228655
资料来源：Adapted from Don Y.Lee，“Segmentation and Promotional Strategies forSelling CSRB Bearings in China，”The Journal of Business&Industrial Marketing（2003，vol.18，no.2/3），pp.258-270.George Crocker and Yi-Chung Tay，“What It Takes to Create a Successful Brand，”The China Business Review（July/Aug 2004），pp.10-16.Ann Chen and Vijay Vishwanath，“Expanding in China，”Harvard Business Review（March 2005），pp.19-21.“Navigating China’s Ever-Changing Marketplace，”Advertising Age（November 8，2004），p.12.David Drickhamer，“Appliance Envy，”Industry Week（November 2004），pp.24-30.
1704228656
1704228657
DBG产品经理通常会积极参与全球化产品的设计。他们产品的成功取决于他们对客户需求和当地市场需求的了解。不幸的是，有太多产品经理只花有限的时间去拜访自己所负责国家的客户，而过于依赖统计和二手数据。LBG产品经理主要关注战术性活动，常常在影响反映自己所服务市场需求的产品设计变化方面感到无能为力。他们面临的挑战在于要影响上游活动，这样一来，那些最重要、最相关的特征和好处就能融入产品中去。因此，DBG和LBG产品经理都应参与全球化产品战略之中。
1704228658
1704228659
盈亏责任由谁负担也会影响全球产品经理的工作。[1] 几年前，宝洁公司实行了一套制度，在该制度下，“全球事业部经理负责品牌管理和产品研发，而区域市场发展组织经理负责销售、商业营销、媒体和多品牌营销。”盈亏责任交给了全球事业部经理。联合利华公司拥有类似的组织架构，只不过“盈亏责任落在区域总裁肩上，而不是落在控制营销、产品结构和战略的全球性组织肩上。”
1704228660
1704228661
产品经理通常领导或参加跨文化产品团队，这可能造成诸多问题，就像理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）在他的“全球专家建议”专栏中所讨论的那样。
1704228662
1704228663
“全球专家建议”专栏
1704228664
1704228665
管理多文化项目团队
1704228666
1704228667
1704228668
1704228669
1704228670
理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）
1704228671
1704228672
威斯康星州麦迪逊市全球管理有限责任公司
1704228673
1704228674
（Global Management LLC）总裁
1704228675
1704228676
实践者经验证实，管理位于遥远地区的人员很困难。他们也很清楚，文化差异使管理项目团队更具挑战性。在全球范围内从事经理人员培训18年的经验告诉我们，领导国际项目团队的美国和多数其他西方人士所面对的多数困惑都由三种文化变量引起。
1704228677
1704228678
凑巧的是，中国人和印度人共同拥有这三个引起困惑的行为特点，并且由于我们的美国和北欧客户多数在中国和印度拥有项目小组，因此下面的例子就围绕这两个重要的商业文化展开讨论。
1704228679
1704228680
任务型与关系型
1704228681
1704228682
美国的商业文化属于少数几个在北欧和盎格鲁-撒克逊民族国家存在的、以任务为核心商业文化。相比之下，世界文化中有90%以上（包括印度和中国）都是以关系为核心的，因此来自这些国家的项目小组成员通常所期望的管理方式与任务型产品经理所采用的并不一样，随之产生的冲突不断给双方带来困惑。
1704228683
1704228684
例如，美国人往往主观地认为，与远方的同事沟通大多可以通过电子邮件、电话和视频会议的方式进行。但是，关系型团队成员认为，复杂、有难度或让人痛苦的问题应该亲自、面对面地解决。与任务型公司相比，关系型的印度人和中国人还希望有更多寒暄，用更多时间来培养人际关系。
1704228685
1704228686
最后一点，与任务型的美国人相比，通常用于专题工作的矩阵管理往往会给关系型人群带来更多的困惑。所有这些差异都会导致摩擦和各种误解，从而降低项目团队的工作效率。
1704228687
1704228688
平等主义与等级管理行为
1704228689
1704228690
第二个重要的行为差异与期望和主观设想的差异有关。中国和印度的团队成员和世界上绝大多数的人一样，来自地位差异很大的等级和阶层化社会。员工服从权威，从不挑战或反驳自己的老板，认为所有事情都应由上级决定，并且往往期待详细的指令和严格的监督。
1704228691
1704228692
问题自然也就由此出现了，因为奉行平等主义的经理希望国际化团队成员工作时能尽可能少地依赖指导，能充分发挥主动性，并能公开表达自己不同于项目领导人的任何意见。这些差异解释了为什么经验丰富的美国项目经理纷纷抱怨，他们的中国或印度团队成员“缺乏主动性”“期待细微管理”“逃避责任”以及“不能自己做决定”。
1704228693
1704228694
直接语言VS间接语言
1704228695
1704228696
当然，在任何文化中都不可能有两个完全相同的人，来自关系型、等级文化的项目小组成员往往运用间接的、模糊的语言来避免丢面子或冒犯他人。特别是他们都学会了永远不对老板说“不”。相反，多数任务型经理则希望下属运用直截了当的语言直白地表达不同意见。因此，从参加中国和印度的研讨会的西方人那里听到最多的评价是：“他们为什么就不能说‘不’？”和“为什么我们的同行说‘是’，而他们真正想说的分明是‘不’？”
1704228697
1704228698
搭建跨越文化鸿沟的桥梁
1704228699