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有些美国和北欧的公司已经想出以下三种办法来尽可能地降低这种挫败感，并改善项目领导者和国际化团队成员之间的沟通。
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1.增加在国内和国外召开项目小组面对面会议的频率。
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2.为项目经理和其他总部人员开展详尽的互动式培训。
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3.尽可能多地带领国际团队成员到总部参加入门指导、培训及文化体验活动。
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这三个行之有效的方法能帮助不少任务型项目经理营造与国际同行共享的文化，并以此来面对管理多文化项目团队的艰难挑战。
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跨国产品战略
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全球战略意味着在设计开始之初，产品经理就要将国内和国际标准同时嵌入产品和服务之中，而不是做“事后诸葛亮”。这表明既要达到世界的标准，又要承认各国的差异性和本地的规范。这种做法具有明显优势，在最初阶段就考虑主要市场的需求，而不是日后对专门为国内市场开发的产品进行改进。
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产品经理首先要认清全球战略市场，然后对这些市场的需求进行分析。通过寻求共性（及差异性），产品经理必然要从为全球化产品设计平台的角度考虑问题。产品经理要非常明智地指导产品设计，以便把可能实现标准化的核心部分最大化，同时允许必要的量身定制产品。产品开发过程的主要目标不是打造标准产品或产品线，而是把可调整性融入产品及产品线中，以此获得全世界的好感。
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打造一款全世界都一样、完全标准化的全球性产品无异于痴人说梦。不过，通过将核心产品或其主要部分进行标准化设计，再加上可以定制的外围产品或其他配件，全球化产品（或服务）的某些好处是能够实现的。以客运车辆为例，产品的标准化主要体现在“平台”（车架及相关部件）和标准化程度略低的发动机上。汽车行业讨论“全球车”已经有几十年了，但实施起来却很困难。本田公司在它的1998年款雅阁车上取得了一些进展。本田公司发明了一个平台，可以通过弯曲、拉伸使产品具有明显不同的车型，因此节省了数亿美元的研发成本。本田的工程师把汽车的油箱移到两个后轮之间，发现他们可以设计出一系列支架，把车轮悬挂在更具有伸缩性的内部框架里，这样公司就不必满世界地运送整车，而只需在世界各地用这个底盘。
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尽管企业都想实现产品或产品线的全球标准化，但进行不同程度的调整是必需的。有些产品只需要配备不同语言的说明文件。例如，20世纪90年代，美能达（Minolta）相机要被从日本运到位于比利时安特卫普港（Port of Antwerp）的新浪潮企业（New Wave Enterprise）分销中心的时候，装船时没带任何辅助性的说明材料，特定语言（如法语、荷兰语和德语）的文件是在产品抵达目的地时加进去的。
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产品策略可在一个连续体中呈现各种变化：从近乎全球一致的产品（只是标签和语言种类有所不同）到稍加修正的产品，其核心部分都是标准化的，各种调整只是为了反映地域上的差异（如电压或颜色方面）；再到为特定国家而制造的产品，产品实体根据每个国家或几个国家的需要而量身定制的。决定采取哪种方法需要考虑多个变量。有一种支持全球品牌的观点是按高科技和高接触产品的不同而定的。
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高科技产品吸引了了解共同的技术语言和符号、高度专业化的人士来购买。计算机和互联网用户、网球运动员、使用医疗设备的医生和音乐家等完全了解产品技术层面问题的人，就属于这种情形……仅仅存在通用“行业术语”就能促进沟通，增加其作为全球品牌的成功的概率。
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高接触产品则更关注产品形象，而不是产品特色，但它们也符合全世界共同的主题或要求，如浪漫、财富、英雄主义、娱乐性等。许多产品，如香水、时装、珠宝和手表、休闲胜地等，都是以这些主题为卖点的……如果产品接近高科技类-高接触类这一范围的两端，这类产品在全世界范围内实现品牌标准化最为可行。[2]
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对全球化品牌所做的相关研究，也就消费者对如何看待全球品牌所提出的新的观点。发表于《哈佛商业评论》的一项研究对12个国家的1800人进行了调查，结果发现，世界各地的消费者都会把全球化的品牌和三个方面进行联系。第一个方面是品质的象征。消费者认为，因为跨国公司一定会和对手展开更加残酷的竞争，会比对手更快地开发出新产品和新技术，所以它们提供的产品质量更好，也更有保证。有趣的是，这种态度并不与产品的原产国直接联系起来，而只是因为它是全球品牌。第二个方面是全球文化意识。消费者把品牌看做文化理想的象征。最后一个方面是社会责任。该研究的受访者普遍认为，全球化公司应关注社会问题，要“为公共卫生、劳动者权利和环境安全保驾护航”。[3]
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在其他时候，产品可以通过实现市场需求和产品功能之间的最佳匹配来延长其生命周期。如美国目前的麻醉通风机技术让供氧的精确度达到正负几毫升的区间以内。但很多发展中国家的医院的手术室对精度要求的范围在正负100毫升以内就足够了，这样产品的价格自然要便宜许多。一家麻醉设备的主要供应商发现，它能够延长这种“不很精确”的通风机的寿命，只需向这些市场供应比“最先进”设备价格更低的产品就行了。
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这种做法也适用于消费类产品。以面粉为例，印度每年约消耗6900万吨小麦（美国仅为2600万吨），然而市场上几乎没有包装好的全麦面粉出售。在印度销售这种包装好的面粉几乎是革命性的做法，因为当地多数家庭主妇依然购买整袋小麦，亲手洗净，然后每周扛上一些小麦去附近的磨坊（印度语为chakki），放在两块石头之间磨成面粉。贝氏堡公司（Pillsbury）发现，它可以把基本款的散装面粉（在美国的成熟产品）推向印度市场，增加其销量。于是它对“贝氏堡面团宝宝”进行了改进，把这款“老”产品当成新产品，高调投放印度市场。
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宝洁公司的全球营销策略也采用了新兴的营销方式、媒体和技术。该公司采用的新概念包括全方位营销、许可式营销和实验式营销。全方位营销是指全面而深入地了解当地消费者，以及他们喜欢的获取产品信息的方式。许可式营销与网络应用中的用途相似，指的是直接获取表示愿意从卖方得到信息的消费者联系方式（如电话号码）。实验式营销则是不断尝试以各种方法接触新市场中的客户。最近，宝洁公司一直在大量运用影响者营销方式，让热情的消费者为产品的引入在市场上播撒“种子”。
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在新产品一上市就会立刻遭遇激烈竞争的情况下，产品层面的全球规划无疑会带来一些现实利益。首先，产品经理能够更好地开发出其规格能够实现全球兼容的产品；其次，他们能够效果更好、效率更高地调整产品，以适应当地市场的需要；最后，他们能更加迅速地对全球公司的竞争行动做出反应。
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全球本地化
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全球本地化，即“思考全球化，行动本土化”。无论你是在某个国家销售特定的产品，还是在全球销售标准产品，好的产品管理仍然要求了解当地客户。与全球层面相比，本地市场也有可能存在一群不同的竞争对手。
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我们先讲最基本的。该国家或地区的喜好是否同质化？把市场细分成几个潜在客户的合理集群，然后确定哪一个或哪几个市场是你的主攻目标。这就形成了该地区产品线战略的基础。任何一个细分市场的特点是否跨越了国界？有时候，年轻一代通常和全球同龄人更加相似，和当地其他年龄段的人的区别反倒更大。如果是这样的话，他们可能更加愿意接受标准化的全球产品。
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其次，确定当地客户不可通融的期望。即使在其他因素表明，全球产品战略可能已经够用的时候，文化习俗和生活方式却可能导致各种变化。大众公司在美国就有过这样的教训。
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自从推出原创的甲壳虫汽车之后，大众公司就把美国当成汽车产业停滞不前的地方。它把这个国家当成过剩产品的倾销场所，并很少主动去了解美国人的驾驶习惯。一个典型的例子就是“杯架”，这个细节一直被大众公司忽视了很多年。
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在与发展中国家打交道时，价格因素可能要比跨国公司以前经历过的其他因素更加重要。这可能带来巨大挑战，尤其是对本地产品经理而言，公司要求他们销售价格相对较高的产品，但它们是在别国设计的，且不符合当地客户的价格预期产品。这些产品经理只好采取以下策略：（1）寻找愿意短期内购买产品的意见领袖和创新人士；（2）说服公司经理必须缩小与当地公司之间的价格差距，以便能在该特定区域长期有效参与；（3）运用反向创新，反向创新指的是在发展中国家开发适合当地的低成本产品，然后在发达国家找到其应用范围。
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分销到其他国家
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