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产品经理需要和销售部门合作，确定把产品分销进入新市场的最好方式。多数公司首次进入他国市场时，会通过间接或直接出口的方式。间接出口是指通过国内中间商（如代理商或分销商）销售产品。这种方法最大好处在于便于管理。即便公司在出口方面只有很少的经验或完全没有经验，也可以完全依赖渠道伙伴的专业知识，而不必自己去学习跨文化技能。而直接出口则是生产商在分销其产品时直接与外国中间商交易。这种方式要求拥有更多的跨文化专业知识，但同时也要求产品经理拥有更多的市场知识，可能还要赋予其更多的控制权。
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除了要确定中间商最好是位于国内还是国外之外，认真分析代理商、分销商和其他中间商之间的差异会十分有用。代理商、经纪商、生产商代表和出口管理公司（EMCs）通常不会取得所代理产品的所有权，而分销商、批发商、零售店主则会取得所有权。其他合作伙伴要么和企业有着不同的合约关系，要么为企业提供具体差异化的职能。采用产品授权方式作为进入市场的战略意味着生产商要把专利或商标授权给外国公司。这种方式的优点在于有些国家政府更加喜欢这种方式，因而进入市场就更加容易；它的缺点则是生产商对被授权人的依赖。特许经营是产品授权协议的一种形式，生产商赋予外国公司以事先约定的方式开展业务的权利。这种做法与产品授权有着相似的优点和缺点，但由于特许经营协议比产品授权协议更加全面，所以生产商在某种程度上拥有更多的控制权。合同制造是指公司让自己的产品由外国公司根据合同约定代为生产，其生产过程可能只是组装，也可能是完全整合生产，这要依公司的需求而定。
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戴维·阿诺德（David Arnord）在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，他指出选择国际经营的合作伙伴极其重要，这是因为卖方与买方在地理和文化上相距甚远。[4] 他详细列出了七个要点用来指导选择并与国际分销商和贸易伙伴开展合作。
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1.“选择分销商，而不是让他们来选择你。”重要的是要先选择市场，然后再选择分销商和代理商。
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2.“寻找有能力开发市场的分销商，而不是那些明显有一些客户关系的人。”选择那些愿意投资并乐于培育市场的合作伙伴。
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3.“把当地分销商看成长期的合作伙伴，而不是进入市场的临时媒介。”营造一种追求合适目标的氛围，如吸引并留住客户、促进新产品销售、合作管理库存和补充库存等。
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4.“通过承诺投入资金、管理人员和行之有效的营销理念来支持产品进入市场。”在产品修改和人员支持方面进行投入，以满足当地市场的需求。
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5.“从一开始就保持营销策略的控制权。”产品经理应该主动拜访分销商和渠道成员，以此了解当地市场。
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6.“确保分销商为你提供详细的市场及财务绩效数据。”建立关系与契约，分享详细的市场和财务绩效数据。
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7.“尽早地让全国分销商彼此建立联系。”就像在美国一样，分销商经常见面，建立联系，分享经验。这会帮助所有各利益方，并在营销方面增加自己成功的概率。
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企业一旦认识到他们可以通过更好的关系架构来控制国际运营，而不必仅仅通过所有权来实现的话，他们就可能还会发现，通过本地分销商采用本地化方法对于全球战略所起到的长期作用。
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在其他国家制定上市战略时，产品经理应谨记国际业务的两条铁律：第一，卖方理应适应买方（当你在销售时，你会需要做出各种调整）；第二，外来者应入乡随俗。这些规则迫使人们去了解存在于世界不同地域的不同类型的文化。理查德·盖斯特兰德在他的《跨文化商业行为》一书中，深入讨论了四种类型的文化连续体，如图13-1所示。[5] 该书清晰解释了与世界各地的商业人士共事的情形，并提供了多个实例。
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图13-1 国际谈判中的文化差异实例
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资料来源：缩写自理查德·盖斯特兰德，《跨文化商业行为》，哥本哈根商学院出版社，1997。
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第一个连续体讨论的是从注重交易型的文化到注重关系型的文化的商业视角。来自关系型文化的分销商希望在开展业务前就与生产商建立信赖关系，因此他们可能会觉得交易型的渗透方式有攻击性，爱出风头。
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第二个连续体是从非正式到正式的商业视角。非正式型的业务经理通常来自相对具有平等精神的文化（如美国），有时候会犯错误—不尊重其他文化中的礼节。
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第三个连续体是从严格时限到灵活时限的商业视角。严格遵守时间的文化可能会不恰当地认为位于该连续体另一端的文化比较懒惰，这导致会面时会紧张和不自然。
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第四个连续体是从保守型到表现型的商业视角。保守型文化在语言和非语言沟通上的表现都比较保守，并因此会与来自表现型文化的人产生冲突。产品经理在与国际渠道伙伴建立关系时，理解并尊重文化差异很重要，这样才能建立信任，讨论才会顺利。
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本章思考
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要有意识地去了解存在于各种国际关系中不同的文化界限，并运用这些信息来完善自己的全球战略。
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马克·菲利普斯访谈：提升你的全球产品管理智商
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马克·菲利普斯（Mark Phillips）
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