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►法律因素（Legal）： 组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
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对于大环境，我们更多的是顺势而为，仅举几个例子加以说明：在中国的法律面前，你就没有办法做某些与性、大麻有关的产品；在经济不景气时，娱乐行业的市场规模反而会提升，出现所谓的“口红效应”；在特定的社会文化氛围下，很多产品都必须本地化，如淘宝的旺旺迎合的是喜欢讨价还价的习惯，支付宝迎合的是信用体系缺失的环境，这些都是本地化的产物。
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微观：行业环境
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微观指行业环境，如图3-8所示的波特五力模型[7] 已经总结得很好了，让我们来依次对号入座。
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图3-8 波特五力模型
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►对于同行业内现有竞争者的能力，其主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度。对于不成熟的早期市场，竞争对手少，但用户教育成本高，要避免做“帮后来者教育用户”的事情，而竞争激烈时期，可以考虑的策略是往行业上游走。比如，几年前团购流行时上演了“千团大战”，你就可以考虑做团购网站的导航、做团购商品的供应商。
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►潜在竞争者进入的能力，代表行业门槛高低。一些依托“黑科技”创业的领域，门槛相对高，而商业模式创新则门槛相对低。
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►替代品的替代能力，有一个很好的例子，就是智能手机音视频功能对MP3、MP4市场的颠覆，可谓“毁灭你，与你何干”。对于这点，我们要保持对变化的敏感，与其被别人干掉，不如自己先拥抱变化。
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►供应商的讨价还价能力，其实是一个店大欺客的问题。如果你的上游供应商过于集中，就很可能对你强势，设法分散是个解决方案。
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►购买者的讨价还价能力，其实是一个客大欺店的问题。如果你只有一个客户，可想而知，他提任何条件，你都只能答应，所以也是要设法分摊风险。
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此外，你的供应商或购买者，也就是产业链的上下游，如果过于强大，往往会倾向于控制产业链上的更多环节，也就是很可能跨界到你的领域来直接竞争。打个比方，一家给餐馆提供食材的供应商，业务跑顺了以后，很可能会自己开几个餐馆。
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互联网行业的环境，要特别提一下BAT这类巨头。你要考虑自己的产品和巨头是什么关系。如果不小心走到了巨头战车会碾过的路上，也许他们都没有发现你的存在，你就已经死了。所以，你的产品最好能和行业巨头形成互补，或者迅速做到巨头愿意收购你的地步。
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产品经理经常提的“竞品分析”，其实一定程度上也在分析行业环境。
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至此，已经把产品概念筛选要考虑的因素讲完了。当然这只是一种框架，由于每一个行业都不同，每个人习惯也不同，你完全可以用别的框架。而模板的目的，只是防止在产品早期漏掉某些方面的思考，因为事后再弥补的成本会高很多。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229208]
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 3.4 概念筛选的综合案例
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本章的最后，说两个产品概念筛选的综合案例。
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3.4.1 案例1：阿里旺旺的成与败
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2013年，在和几位同事一起整理旺旺产品发展史的过程中，给我最大的体会就是：
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做产品要顺势而为。这个势，说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点 。
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旺旺的前身是2003年就有的阿里巴巴的贸易通，2004年在代码上略做改动做出了淘宝旺旺，后来合并成阿里旺旺，再又逐渐细分为中文站版、淘宝买家版、淘宝卖家版。自始至终，这个产品的出身，已经决定了它的“交易工具”属性、“电子商务IM”定位，这既成了它的优势，也成了它的瓶颈，或者说，成为了它的基因。
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旺旺的子账号体系是QQ没有的。因为QQ的用户是个人，而旺旺某些版本的用户，其实背后是一个企业，企业需要一个统一对外的沟通工具。这就像一个企业的热线电话，一个人接听肯定忙不过来。所以，电话有了分机，旺旺有了子账号，并且还延伸出“智能分流”、工作台等工作场景特有的特性。
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而对于买家个人使用的旺旺，一些成功之处也是由场景而来，比如聊天窗口里展现交易的各种信息：发个宝贝链接，直接能看到宝贝缩略图，窗口右边可以直接完成购买、查看物流的动作。对于一个通用IM，很难定制同样的功能。哪怕是聊天窗口里调用Windows的计算器这样一个看起来很没技术含量的特性，都有很多旺旺用户使用，因为交易的过程要简单算算，而你如果把这个特性放在一个通用IM上，就很诡异。