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扩散干系范围：牵连多部门，制造各种利益冲突，让问题尾大不掉。
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过度细化职责与分工：形成众多小团队，让他们相互扯皮、纠缠不休。
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绝对民主作风：优柔寡断、不决策。
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精彩回复三：
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根据全行业不同领域发展的数据报告，不断提出有理有据的新需求，不断新建产品的故事主线：1.X版本讲这个故事，2.X版本讲那个故事，还要告诉老板，1.X的故事过时了。原先只有一条的核心产品线扩张到N条，通过KPI细节的调整，瓦解产品、技术、商务同学的合作关系，让“爷凭什么给你做”成为企业文化的典范。
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精彩回复四：
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以严格时间管理的名义，要求最快速度上线。
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以迭代的名义，经常调整改版计划，做多个方案折腾团队。
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以尊重团队成员意见的名义，把每个人的想法都采纳一点，做个“四不像”。
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做几次十分无聊的team building以瓦解军心。
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精彩回复五：
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忽悠董事会给他们定神话般的KPI。
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反复刹车，反复改模式。
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找各种人给他们的产品提意见。
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精彩回复六：
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最多人提到：把项目搞得华丽而臃肿，使劲拖进度。
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最讽刺方法：把号称是业界第一的牛人挖过来。
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最搞笑方法：对大多数产品经理来说，认认真真做产品就行。
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成功的产品都是相似的，因为每个环节、每一步都要做对，而失败的产品各有各的不同，因为任何一环出问题都会垮掉。回顾一下，本书第03章到第07章讲述了“从一个想法开始，直到把第一版的产品做出来”的全过程。然而，这仅仅是一个开始，任何一个好产品都是一步步强大起来的，也就是说，这个过程要一次又一次地重复进行，这就是本章的主题“规划与迭代”。
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回想一下最开始的微信，只是一个免费发短信的工具，没有语音、没有群、没有摇一摇、没有朋友圈、没有公众号……
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2003年淘宝成立，在2006年以前，你要买东西，只能“立刻购买”，没有购物车。作为一个产品经理，不能只看到表象，没有购物车实际上意味着淘宝当时还没有订单系统，线下商场常见的促销手段，比如满1000.5.0 ，是没有办法实现的。这同样说明，那个时候的淘宝还没有后来引以为傲的营销体系。
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评判一个产品是否真正成功，有一个必要条件是看它的版本号。如果小于3.0，产品还处在早期的探索阶段。版本号的逐渐增加，就是通过迭代和规划来实现的。
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“迭代”和“规划”，这两个词究竟是什么意思？表面看，说的都是“一步步来”。但其实它们的区别，在《精益创业》中有一个特别贴切的对比：发射火箭和开车出门。
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大家对发射火箭都不陌生，发射之前要把所有能准备的事情都准备好，再按一个发射按钮，经过10、9、8、7、6、5、4、3、2、1的倒计时，火箭就发射出去了。然后，就只能祈祷一切顺利，火箭不要掉下来。这意味着点火之后，做任何事情都无法干预发射结果了，这叫发射火箭的模式。而开车出门之前，我们往往只有一个起点和一个目的地，在开车的具体过程中走哪条路，可以边走边看。如果用高德地图，它会根据实时路况帮你自动躲避拥堵，随时变换路线。你要去右前方某地的话，在前面某个路口直行也可以，右转也可以，到路口后看红绿灯临时决定也来得及。边走边看，就是开车出门的模式。