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3. 看到对方从用户需求出发,引用了一个观点。
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这个用户有普遍性吗,能代表多少人,这类用户对我们的优先级是什么?
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4. 看到对方引用一个数据来证明自己的观点。
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数据来源是什么,什么时候获取的,是怎么采样的?
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5. 看到对方的规划写得太实在,都是项目方案。
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为什么没有看到这个产品线的大图,5年后这个产品是什么样子,你实现整个图景的路径是什么?
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6. 看到对方写得太虚,都是画大饼。
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未来的确很美好,但怎么实现?现在如果只做一件事,最重要的是什么?你打算怎么做?
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7. 看到一个运营方案需要资金预算。
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你能给出量化指标吗,ROI是多少,这笔钱真的能用在最看重的用户身上吗,会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉?
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8. 看到要做的事情太多。
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这么多事情,你打算组建多少人的团队,他们都需要什么能力,怎么分工?如果只给你两个人,怎么办?
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9. 看到要做的东西真的很吸引人。
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实现路上会碰到的最大问题是什么,你打算怎么解决?需要大家怎么配合你,你打算如何说服各个部门都来帮你?
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10. 看到具体的项目。
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你这些项目需要占用的开发资源有多少,如何给技术同学带来成长和成就感?
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其实还有很多类似的问题,就不一一列出了。这些问题都是通用的,和具体的业务无关,但真实会议中往往还要加上与产品实际业务相关的问题。如果你能回答出全部问题,就是一个无敌的产品经理。实践中建议多经历几次这样的强化训练——先是多问,再是多被问,收获会很大。
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当然,干翻别人不是目的,防止被干翻才是目的。更终极的目的是为了把各种问题都想清楚,使做出的规划更靠谱,团队资源的分配更合理。
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对提问方法感兴趣的读者,还可以去仔细研究一下苏格拉底法[2] ,对提升提问能力很有助益。下面再给大家讲一个通过提问引发深思的故事。
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2010年左右,前阿里巴巴B2B公司CEO卫哲在走动管理[3] 期间,来到我们团队问了一系列问题,令我印象深刻。当时,我们正在做一款淘宝卖家的管理工具,其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情。
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问:“你们怎么想到要做这个产品的?”
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答:“我们在和卖家接触时发现,有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”
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问:“有多少卖家做这件事,多久做一次?”
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答:“大部分卖家每周都会做几次。”
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问:“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的?”
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