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还有一个问题:站在渠道商的位置,如何撬动教育玩具市场?这需要从消费者洞察入手。
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3.调和家长教育孩子期望与现实的矛盾
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年轻家长在教育孩子上主要存在着以下困惑:一是玩与学的矛盾,年轻家长致力于让孩子在玩中也能学东西;二是期望与现实的矛盾,不是不爱孩子,只是恨没有经验、没有时间、没有耐性。因此针对年轻家长的需求,星辉要做一个能调和玩与学、期望与现实之间矛盾的渠道品牌!
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综合以上分析,天进为星辉规划了近期和长期发展战略:
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从近期发展角度而言,汽车文化是星辉企业最熟悉的部分,无论是生产还是渠道都具有一定的运作经验和资源积累。以汽车文化为核心进行品牌延伸,可以借助前期基础,在降低开支成本和经营难度的情况下顺利地进占市场。
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当玩具教育平台已经步入正轨,星辉渠道品牌逐步广为人知时,可考虑以教育为基础,结合其他驱动力多元扩张。开发自主品牌,加入动漫及网络驱动力。星辉企业未来将会实现三位一体(动漫、教育、网络)多元化营销。
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星辉三位一体多元化营销
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从长远发展角度而言,星辉要不断拓展产业、整合资源,打造成为多元一体平台。不断在渠道平台上完善授权产品线,与此同时也使整合销售、体验、文化、教育、网络、娱乐于一体。
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星辉多元一体平台
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星辉互动娱乐产业拓展
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自2010年起,星辉的车模及婴童产品实现成倍增长。积极的产业布局,投资了游戏产业链数十家公司,形成了内容、发行、渠道、平台的全产业链内循环体系。2013年,公司完成了“玩具+游戏”的战略格局,迈出了从产品企业向平台型企业升级的第一步。从2014年开始,整个互动娱乐布局的第二个阶段也相应向纵深发展,也就是拓展产业平台并形成内在的生态循环,将公司逐步打造成生态型企业。
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品牌魔方:6维度成就冠军品牌 案例5 联塑:管业领导者跨界泛家居领域
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2011年年底,已是百亿资产企业的联塑带着意图找到了天进,彰显了所有企业应有的野心:向外扩张,向上增长,提升形象。第一,是将市场做大,品牌做强,成为真正的全国性强势品牌。第二,是进行产业跨界延伸,从“管道制造企业”转型为“建材家居制造与供应商”。
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2011年,联塑试图进军泛家居领域,开拓厨卫品类,从而寻找新的利润增长点,从“管道制造企业”转型为“建材家居制造与供应商”。当时,联塑面临的难题在于是否要采取单一品牌模式。联塑高层执意使用联塑品牌统领所有品类,原因在于25年积累起来的品牌资产难以摒弃,长期积累的客户资源和销售网络可以为新品类的销售提供源源动力。
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然而,天进认为这种做法过于主观,存在一定风险。理论上,决定单一品牌延伸成败的根本原因在于:单一品牌的核心价值与消费识别是否能包容延伸产品。例如,选择奶粉、咖啡等饮品时都希望品牌能给人一种“口感好、有安全感、温馨”的感觉,于是具备这种感觉的雀巢旗下的奶粉、咖啡、柠檬茶都很畅销。若不符合这条规律,即使相关度很高的品牌延伸也有失败的可能。派卡德曾是全球最尊贵的名车,是罗斯福总统的座驾。然而在20世纪30年代中期推出被称为“快马”(clipper)的中等价位车型,尽管销路非常好,但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了,从此走向衰退。
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那么,联塑的核心价值和消费识别是否包容所延伸的建材、厨卫产品?
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尽管表面看来,消费者选购管道和卫浴、橱电时,首要考虑的都是“质量、材质、品牌和价格”等理性因素,因此就“品质、安全”等价值而言,联塑在广东区域的知名度,以及企业的规模为卫浴延伸有较强的信任背书。
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但是天进调研结果显示,消费者对“联塑=管道”已经形成了较强烈的认知,联塑的塑料感和工业用品联想过于强烈,他们能接受的品类延伸是与管业相关的硬装建材领域,而对于联塑的卫浴、厨房等家居领域接受度偏低。最为明显的是,联塑的名字极易让消费者联想到塑料制品,而水暖卫浴所使用的材质和技术不同,因此要建立认知上的链接有一定难度。譬如,有消费者就持有这样的看法:“陶瓷那些都是很讲求工艺的。你做的管道,耐用就可以了,漂不漂亮无所谓的,是很粗的东西。”“联塑这个名字不像是针对家用的感觉,有点儿像针对工程、工业用的。”此外,联塑的品牌形象较为沉稳可靠,而水暖卫浴需要创新、时尚的款式,有比较大的反差。在消费者心中,联塑品牌形象还比较低端,塑料和工业品气息重,这些都构成了联塑向卫浴产品延伸的障碍。
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