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在这样的模仿连锁效应中，产生了进化，并且引发了革新。伟大的企业以其他公司为范例，模仿而成的系统，成为下一个革新的范例。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 [:1704242016]
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 模仿谁
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如果丰田汽车因为某些错误，坚持“富山卖药人应该是模仿对象”，那样会发生什么事呢？富山卖药人是“先使用后付款”，让顾客先使用必需的药品，然后再缴纳费用。流通的特点是卖药人定期巡回，在收取药钱的同时，补充被使用了的药品。因为当时的零件供给，通常都是从上到下的强制方式，因此丰田汽车以富山卖药人为参照也不稀奇。
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可是，如果丰田以富山卖药人为模仿对象，恐怕也不会诞生丰田的生产系统。至少，诞生的时间会延迟很久。
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丰田汽车生产系统之父大野耐一先生曾经对比过“美国超市”“富山卖药人”（以及“推销”“游商”）。并且把“富山卖药人”当成不能模仿的反面教材，认为与之相反的超市才是应该模仿的对象。
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日本的 7-11 也是这样，如果伊藤洋华堂的模仿对象不是南方公司，而是其他的公司，恐怕 7-11 的历史也会完全不同。铃木先生当时和丹尼斯公司合作，去美国出差的机会很多，自然也会看到其他的美国零售小店。而正是以美国 7-11 为范例，确立了便利店的业态，日本 7-11 才能有现在的集团经营。
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看到这里，我们会意识到，决定以谁为范例非常重要。公司应该参照的不仅仅是同行业的其他公司。为了得到新的想法，遥远世界的范例也能发挥作用。其他行业、海外、过去，也就是要从相差甚远的行业、相距甚远的地理位置，以及距离甚远的时间中发现范例。不过，即使如此，选择的方法也非常重要。
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图 1-1 来自遥远世界的范例
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 [:1704242017]
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 第 2 章 印度摊贩：模仿的本质
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竞争战略的本质不是如何竞争。
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一般都容易认为“如何竞争”是长期的计划，可是竞争战略教材却是完全相反的想法。也就是考虑在长期的时间里，“如何才能避免竞争”。因为对同样的顾客推销相同的产品和服务，会陷入与竞争对手的价格血拼中。所以，极端地说，制定竞争战略是为了在遥远的未来不用陷入血拼，从现在开始不断地计划进行准备。
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究其根本，便会找到差异化战略。不过，差异化重要的并不是产品和服务等级的差异化。虽然产品和服务符合市场需要，会成为一段华丽的成功故事，但是竞争对手公司会立即进行模仿。可是，如果这种差异是通过生产、流通、组织的结构而产生的差别，那便可以保持优势地位。产业结构的内在差别，虽然不是非常显眼，但是一旦占据了优势，便可以长时间保持下去。
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也许，那恰如浮现在水面上的冰山。
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顾客能清楚地认识到产品和服务的价值，是因为水面下的冰块产生的浮力。这种浮力正是结构的力量，是通过企业每日的经营活动和支撑经营活动的经营资源而生的。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 [:1704242018]
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 结构的模仿
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差异化有两种，模仿也有两种，那就是产品的模仿和结构的模仿。
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产品的模仿因为互联网的发展进步，发展速度极快。以前，几乎没有渡过辽阔的大海传播秘诀的机会，模仿者进行模仿需要很长的时间。19 世纪时，大约需要 100 年左右。这个模仿的时间，在 20 世纪上半叶变为 10 年，20 世纪最后则缩短为不到 2 年。比如说，照片的模仿用了 30 年的时间，CD 的模仿只用了 3 年。1
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