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图1-4 新技术的推广速度越来越快
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中国对于关键数字技术的风险投资已经位居世界前三。毋庸置疑，未来这将对中国企业的数字化转型产生重大的、指数级的影响。未来的格局是否将加剧强者愈强、两极分化的格局？既然中国这个巨大而年轻的市场将助力实现创新的大规模商业化，那么源自中国的创新——无论是传统企业数字化变革还是互联网企业的爆发式成长——是否会更广泛地影响到整个世界？未来十年，我们拭目以待（见图1-5）。
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《数字时代的中国：打造具有全球竞争力的新经济》
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图1-5 中国对于关键数字技术的风险投资已经位居世界前三
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企业管理者自测：我们现在处于哪个发展阶段？
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我的行业目前处于什么阶段？数字化程度如何？ 我的客户或终端消费者在发生哪些渐变或巨变？ 在我的业务模式中，最薄弱、最容易被颠覆的环节是什么？ 是否有新技术在推动指数型变革？我将如何应对？ 哪种数字化投资对我所在的行业创造了最大的价值？ 我需要实施哪些变革才能维持生存？是短期速赢、还是长期通盘的改变？ 我在哪些方面需要寻求合作伙伴或进行兼并收购？创新培育将在内部还是外部？
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244905]
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从1到N：企业数字化生存指南 第2章 企业数字化生存指南：为什么？做什么？怎么做？
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成功启动数字化转型需要的不仅仅是CEO的心血来潮、灵光一现，这是一个艰难的、长期的变革过程。通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特曾经说过：“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业；而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司。”从产生需要采取变革行动的认知、确定变革要求、识别最大障碍和最大优势，直至制定目标，CEO需要设计数字化蓝图，带动大象起舞。
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100年前，亨利·福特（Henry Ford）就为我们设定了经营的景象：利用高度专业化的组装线进行生产，明确分工，从而实现大规模化生产（“You can have the Ford Model T in any color as long as it’s black”“只要福特T型车仍是黑色款，你就可以把它涂装成任何颜色”）。泰勒体系完全侧重于专业化和效率，为我们带来了廉价的汽车、洗衣机和假期旅行。
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这正是20世纪的成功模式，如今却成为企业成功进行数字化转型的障碍。通用汽车（GM）在20世纪已经挑战并击败了福特的这种模式。确实，企业建立起来的高效组织架构都害怕变革会带来混乱，因而更倾向于在严格设定的小众细分项目中逐步采用创新技术，使之不至于停止仍然运行良好的企业机器。所有经济学家都懂得S曲线的概念。这条曲线指出，技术水平是关于研发资金投入的函数。因此，向更先进技术的转变，也就是跳跃到另一条S曲线上，在初期阶段总是会遭遇效率的下降。
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不幸的是，不愿跳跃至新的S曲线的企业最终会遭遇失败。尽管在新的S曲线的下端，效率的提升比较缓慢，但曲线会突然急剧上行，最终突破并远远超越传统技术的水平。搞出一个App非常容易，收购一个技术团队也不难，而根本性的数字化转型则要困难得多。首先，我们需要将工业4.0这样的热门词汇抛到一边。数字化转型需要回答三个简单的问题：为什么？做什么？怎么做？
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244906]
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从1到N：企业数字化生存指南 2.1 为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标
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通用电气CEO杰夫·伊梅尔特对2009年6月的一天记忆犹新。这天研发人员来到他的办公室，给他展示一款浑身是传感器的新型涡轮喷气发动机，这款发动机能够实时传回任何航班的数据。伊梅尔特注意到了两个问题：其一，这种数据实际上可能与涡轮发动机本身一样宝贵；其二，通用电气并没有能力利用这些数据，因为公司缺乏软件方面的专业技术。
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自此开始，伊梅尔特以超人的精力和毅力，为这家拥有120年历史的工业企业引入数字化转型，并清晰地界定目标：通用电气必须成为一家全球领先的数字化工业公司。公司不要再去考虑西门子这样的主要竞争对手，而是要开始重点关注亚马逊或IBM这样的公司。
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在此期间，通用电气对数字化经济的各个要素展开了研究。例如，取消等级制度和官僚机构，同时重新启动经过实证有效的方法，如精益生产和流线型开发。同时，伊梅尔特也招募了数以千计的数字化人才。伊梅尔特指出：“通用电气要成为一个软件公司，所有部门都要行动起来。除售卖机器设备并提供保养服务外，针对物联网（IoT）整个网络体系的软件将成为通用电气新的业务领域。”现在Predix开放式平台可对工业4.0流程进行控制，平台上运行的既有通用电气的App，也有其他公司开发的App。
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公司所在行业目前的状况决定了其响应的性质和速度。目前受数字化影响较小的行业，比如油气行业和化工行业，通常只需进行较少的职能干预，就能够应付得来。数字化技术渗透的范围越大，数字化转型的必要性就越迫切。过了转折点之后，企业通常只有全面调整了其业务模式才能得以生存。德国施普林格（Springer）出版公司就是这样一个明显的案例。2009年，施普林格出版集团的CEO玛蒂亚斯·德普夫纳（Mathias Döpfner）宣布，未来10年内本公司要有一半收入和利润来自数字业务。6年后，德普夫纳带领公司提前实现了目标。在2015财年，施普林格出版集团超过六成的营收和70%的息税折旧摊销前利润（EBITDA）来自数字业务。他是怎样做到的呢？
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德普夫纳很早就认识到，报纸业务的收入基础正在崩溃，首先就是汽车、房产和求职方面的分类广告业务。他预计，一方面，数字化改变了客户的阅读习惯，而另一方面，数字化也能够形成具有吸引力的广告媒介，从而进一步侵蚀报纸和杂志集团传统业务模式的基础。尽管该出版社当时的回报率仍然很高，但是在千禧年来临之际，德普夫纳决定开始进行数字化方面的投资。部分投资以收购形式进行，包括目前业务非常火爆的门户网站，比如房地产广告（Immowelt）和求职招聘（StepStone）。
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