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1704245154 图1-4 新技术的推广速度越来越快
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1704245156 中国对于关键数字技术的风险投资已经位居世界前三。毋庸置疑,未来这将对中国企业的数字化转型产生重大的、指数级的影响。未来的格局是否将加剧强者愈强、两极分化的格局?既然中国这个巨大而年轻的市场将助力实现创新的大规模商业化,那么源自中国的创新——无论是传统企业数字化变革还是互联网企业的爆发式成长——是否会更广泛地影响到整个世界?未来十年,我们拭目以待(见图1-5)。
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1704245161 《数字时代的中国:打造具有全球竞争力的新经济》
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1704245166 图1-5 中国对于关键数字技术的风险投资已经位居世界前三
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1704245168 企业管理者自测:我们现在处于哪个发展阶段?
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1704245170 我的行业目前处于什么阶段?数字化程度如何? 我的客户或终端消费者在发生哪些渐变或巨变? 在我的业务模式中,最薄弱、最容易被颠覆的环节是什么? 是否有新技术在推动指数型变革?我将如何应对? 哪种数字化投资对我所在的行业创造了最大的价值? 我需要实施哪些变革才能维持生存?是短期速赢、还是长期通盘的改变? 我在哪些方面需要寻求合作伙伴或进行兼并收购?创新培育将在内部还是外部?
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1704245173 从1到N:企业数字化生存指南 [:1704244905]
1704245174 从1到N:企业数字化生存指南 第2章 企业数字化生存指南:为什么?做什么?怎么做?
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1704245176 成功启动数字化转型需要的不仅仅是CEO的心血来潮、灵光一现,这是一个艰难的、长期的变革过程。通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特曾经说过:“我们不能指望在一夜之后醒来,自己就不再是一家工业企业;而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司。”从产生需要采取变革行动的认知、确定变革要求、识别最大障碍和最大优势,直至制定目标,CEO需要设计数字化蓝图,带动大象起舞。
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1704245178 100年前,亨利·福特(Henry Ford)就为我们设定了经营的景象:利用高度专业化的组装线进行生产,明确分工,从而实现大规模化生产(“You can have the Ford Model T in any color as long as it’s black”“只要福特T型车仍是黑色款,你就可以把它涂装成任何颜色”)。泰勒体系完全侧重于专业化和效率,为我们带来了廉价的汽车、洗衣机和假期旅行。
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1704245180 这正是20世纪的成功模式,如今却成为企业成功进行数字化转型的障碍。通用汽车(GM)在20世纪已经挑战并击败了福特的这种模式。确实,企业建立起来的高效组织架构都害怕变革会带来混乱,因而更倾向于在严格设定的小众细分项目中逐步采用创新技术,使之不至于停止仍然运行良好的企业机器。所有经济学家都懂得S曲线的概念。这条曲线指出,技术水平是关于研发资金投入的函数。因此,向更先进技术的转变,也就是跳跃到另一条S曲线上,在初期阶段总是会遭遇效率的下降。
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1704245182 不幸的是,不愿跳跃至新的S曲线的企业最终会遭遇失败。尽管在新的S曲线的下端,效率的提升比较缓慢,但曲线会突然急剧上行,最终突破并远远超越传统技术的水平。搞出一个App非常容易,收购一个技术团队也不难,而根本性的数字化转型则要困难得多。首先,我们需要将工业4.0这样的热门词汇抛到一边。数字化转型需要回答三个简单的问题:为什么?做什么?怎么做?
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1704245188 从1到N:企业数字化生存指南 2.1 为什么?根据行业特性,界定数字化的明确目标
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1704245190 通用电气CEO杰夫·伊梅尔特对2009年6月的一天记忆犹新。这天研发人员来到他的办公室,给他展示一款浑身是传感器的新型涡轮喷气发动机,这款发动机能够实时传回任何航班的数据。伊梅尔特注意到了两个问题:其一,这种数据实际上可能与涡轮发动机本身一样宝贵;其二,通用电气并没有能力利用这些数据,因为公司缺乏软件方面的专业技术。
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1704245192 自此开始,伊梅尔特以超人的精力和毅力,为这家拥有120年历史的工业企业引入数字化转型,并清晰地界定目标:通用电气必须成为一家全球领先的数字化工业公司。公司不要再去考虑西门子这样的主要竞争对手,而是要开始重点关注亚马逊或IBM这样的公司。
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1704245194 在此期间,通用电气对数字化经济的各个要素展开了研究。例如,取消等级制度和官僚机构,同时重新启动经过实证有效的方法,如精益生产和流线型开发。同时,伊梅尔特也招募了数以千计的数字化人才。伊梅尔特指出:“通用电气要成为一个软件公司,所有部门都要行动起来。除售卖机器设备并提供保养服务外,针对物联网(IoT)整个网络体系的软件将成为通用电气新的业务领域。”现在Predix开放式平台可对工业4.0流程进行控制,平台上运行的既有通用电气的App,也有其他公司开发的App。
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1704245196 公司所在行业目前的状况决定了其响应的性质和速度。目前受数字化影响较小的行业,比如油气行业和化工行业,通常只需进行较少的职能干预,就能够应付得来。数字化技术渗透的范围越大,数字化转型的必要性就越迫切。过了转折点之后,企业通常只有全面调整了其业务模式才能得以生存。德国施普林格(Springer)出版公司就是这样一个明显的案例。2009年,施普林格出版集团的CEO玛蒂亚斯·德普夫纳(Mathias Döpfner)宣布,未来10年内本公司要有一半收入和利润来自数字业务。6年后,德普夫纳带领公司提前实现了目标。在2015财年,施普林格出版集团超过六成的营收和70%的息税折旧摊销前利润(EBITDA)来自数字业务。他是怎样做到的呢?
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1704245198 德普夫纳很早就认识到,报纸业务的收入基础正在崩溃,首先就是汽车、房产和求职方面的分类广告业务。他预计,一方面,数字化改变了客户的阅读习惯,而另一方面,数字化也能够形成具有吸引力的广告媒介,从而进一步侵蚀报纸和杂志集团传统业务模式的基础。尽管该出版社当时的回报率仍然很高,但是在千禧年来临之际,德普夫纳决定开始进行数字化方面的投资。部分投资以收购形式进行,包括目前业务非常火爆的门户网站,比如房地产广告(Immowelt)和求职招聘(StepStone)。
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