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在人员方面，ING银行在招聘时更侧重于能力和文化两方面，在日常工作中更重视对员工职业能力的综合发展，同时设立敏捷导师，帮助小组维持绩效水平并成长为高绩效团队。
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该公司的某位部门负责人是这样评价这次敏捷变革的：“所有壁垒都被打破，每个人都以客户为中心，思考可以为客户提供的价值。我们共同努力，为客户创造真正的价值。”
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中国某领先股份制银行
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中国某领先股份制银行通过敏捷组织变革，依靠集中办公、授权优化、流程精简等抓手，将信用卡新产品开发周期从23周缩短至9周，不仅精确捕捉市场热点，迅速推出联名卡、定制卡等创新类信用卡产品，还通过建立敏捷项目组的方式，用仅仅8周时间就完成了横跨对公和零售板块10余个部门、涉及近20个核心系统的整体升级，涵盖了集团内多家公司协同的新业务模式设计、开发和实施落地。而如果以变革之前的工作方式来运作，估计花半年的时间都无法完成。
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敏捷变革并不是“又一次组织架构的调整”。在该银行的敏捷转型中，有一些具有代表性的挑战和与之对应的成功之策值得分享。
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一是持之以恒的决心。敏捷转型打破了该银行数十年来传统的工作方法和组织形态，在传统银行如此庞大的组织中，变革随时都面临着组织内部惯性思维的挑战，这种挑战可能来自银行高层中的保守派、职责发生被动变化的中层主管甚至是对敏捷工作方式有抵触的一线员工。银行领导层应充分意识到，由于这些阻力的存在，敏捷转型不是“闪电战”，而是“波浪式前进”的持久战，对任何形式的负面反弹应做到有预期、有预案。
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二是高层的全局视角。树立高层领导的变革决心与推动及组织内领导方式的转变是转型的关键。在敏捷组织试点期间，该银行的高层领导们亲力亲为，高度关注，在初期破冰和取阶段性推广中起到了重要作用。
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三是外部专业咨询团队的引入。外部咨询团队力量将带入不同于传统模式的新思维新理念，同时能有效地激活传统业务体系下的组织生态。对传统企业来说，如何引入并支持具有“敏捷”经验（如互联网背景）的“鲇鱼”式领导担任变革旗手，推动核心管理层转变传统层级观念、拥抱“服务型领导”文化，是将要面临的首要挑战。
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四是对“种子选手”的培养。敏捷项目经理处于敏捷变革的核心，是转变组织形式、落实运作机制、渗透观念文化的先锋队。担任敏捷项目经理所需要的核心能力及互动模式则是传统企业管理人才十分欠缺并感到陌生的。引入外部敏捷教练，通过日常实践指导与方法工具培训，围绕行为观念、管理能力、工作机制乃至心理调适等维度，将一批敏捷项目经理培养成“种子选手”，是该银行敏捷变革成功的核心举措。
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五是“敏捷”变革的形式。该银行通过实战演练、小步快跑不断总结调整试点形式，同时探索固化的方法，保证敏捷变革成功落地。针对复杂业务场景或庞大团队，明确待办事项及工作量后划分“子小组”分模块运作；具体人员的参与则根据需要在2～3类形式间切换，如参加每周展示总结、参加分模块每日例会、参加小组每日例会等。
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六是对认知的纠偏。改变组织对于“敏捷”概念的偏颇认识是扩大、固化试点成果和不断迭代优化的前提。该银行许多参与试点实践的团队成员及核心高管对此感触颇深：“我们很多人开始时对‘敏捷’这个概念有误解，以为只是快，甚至可能为了快在某种程度上牺牲交付质量。”事实上，成功的敏捷变革需要基于“稳定性”与“灵活性”的结合与平衡，最终实现“运转严谨的机器”向“有机生命体”的转型。
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(1) 感谢揣姝茵、马乐和储楠对本章的贡献。
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(2) 通过在组织内群发调研邮件的方式，通过1～2个问题，分析组织内部隐藏的管理岗位的具备较强影响力和人脉关系的人。
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从1到N：企业数字化生存指南 第8章 怎么做？数字化转型的重要抓手：文化和制度
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管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过：“企业文化可以把战略当成早餐吃掉。”德鲁克并非不重视企业战略，而是以这样的比喻突出企业文化的重要性。在企业的数字化过程中，企业文化更是发挥着前所未有的作用：如果传统企业继续奉行原有的文化而不做任何改变，数字化转型会被原有的企业惯性拉回既定的轨道。
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在第八章中，我们将探讨两大问题：
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让企业文化变革扎根：我们如何通过文化变革巩固数字化转型的成果？如何重塑企业文化？ OKR（目标与关键成功法）：适用于数字化转型的考核制度：OKR与KPI，哪个更适合数字化转型企业的考核制度，如何实施？
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从1到N：企业数字化生存指南 8.1 让企业文化变革扎根
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能否推动企业文化的变革通常取决于企业的最高管理层。变革会在一系列维度上发生，包括从“我”到“我们”、从控制到信任、从指示到自治、从风险规避到风险承担、从完美主义到敢于试错、从“刚刚好就行”到“摘星揽月”。从我们对进行过组织转型的企业的统计中发现，1995年到2010年间，有70%的变革项目都以失败告终。其中，有约72%的失败原因出自企业的“软件”部分，包括管理层的作为不利于变革，或员工抵制变革等，这些问题，恰恰是应该文化变革中重点解决的关键所在。
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从传统的视角来看，我们在衡量企业的表现时，更多地以“硬件”为标准，即企业的业绩，比如企业从财务和运营方面为相关方实现了哪些利益，包括营业净收入、股东回报率、资本回报率等等，这也是企业战略的聚焦点。但在数字化时代，我们应将目光更多地投向阻碍企业变革的主要问题——“软件”上，即企业的健康度。我们所要关注的是：一个组织是否具有达成共识、高效执行和自我更新的能力，从而在一段时间内维持优秀的业绩表现。
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为了实现企业健康度的提升，实施若干个离散的项目并不能起到有效的作用，健康度是企业各方面共同作用的结果，包括业务、流程、组织、人员等等，只有通过统一的、结构化的、深入的文化变革，才能从根本上提升企业健康度，并让其在稳定的状态中得到良性的发展。
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文化变革第一步：统一目标
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