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我们运用“五步法”来实施文化变革。第一步，统一目标。明确哪些是企业需要重点关注的健康要素。第二步，认识差距。分析现有行为模式，审视企业是否做好了变革的准备。第三步，明确路径。设计具体的变革做法，建立影响模型。第四步，采取行动。将焦点放在管理过程上，启动变革的引擎。第五步，持续前进。通过领导团队，保持不断前进和优化的节奏。以下，我们将对这五个步骤进行详细的讨论。
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第一步，统一目标。重点是建立组织健康的共同语言和衡量标准，选择支持目标与纠正错误的制胜要诀。
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健康度包括两个维度，一是结果，二是做法。麦肯锡公司设计的组织健康诊断的问卷可以对这两个维度同时进行评估。经过评估，在结果方面，能够认识到企业目前的领导力、责任、发展方向、协调与管控、创新与学习、激励、能力、外部适应力、文化与环境这九大方面分别处于什么样的水平。在做法方面，则可以进一步对这九大方面的实施做法是否领先得到清晰的认识。
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值得注意的是，虽然企业需要确保在每一维度上的排名都不要落在后四分之一，但也无须在所有方面的每个做法上都取得领先。健康的企业组织有着不同的形态，每一类型的健康组织的做法都是一套特定的组合。比如，以领导导向为特征的健康组织，会在职业发展、开放与信任、绩效考核、咨询式领导等作法上取得领先，思科公司是这种类型的典型代表。而以执行优势为特征的健康组织，会在知识分享、创意与开创性、个人责任感、公司价值观等做法上有一定的优势，埃克森美孚（Exxon Mobil）公司是这类组织的例子。因此，健康组织的形态并没有标准答案，需要根据自己成为数字化企业的定位和目标来选择适合自己的健康的标准，并在公司内达成共识。
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在目标的设定上，企业需要在事实和直觉之间做好平衡，不在两者之间有所偏重。需要着眼于中期的未来，在短期与长期之间寻找最优点。还需要在设置目标时兼顾挑战性和可行性。
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文化变革第二步：认识差距
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这个阶段的重点是，充分认识现状，深入理解企业和员工行为背后的潜在心态和根本观念。有很多实用的工具可以提供帮助，比如V-流程、深度访谈、数据分析等。
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最强有力的成功转型，往往是通过转变潜在心态和根本观念来实现的。阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）曾经说过：“我们不能用造成问题时的同一水平的思维来解决问题。”这里的思维，就包括了潜在心态和根本观念。
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什么是潜在心态和根本观念呢？举例而言，数字化转型中常常需要跨部门的合作，开发保持高度透明度，不同条线的同事同步推进，碰撞并找出新的解决办法。如某员工在工作时，常常不愿意寻求他人的帮助，每次都从零开始，同样地，他也不愿意把自己的知识分享给他人。这是我们所观察到的行为，如果直接从行为层面来看，我们应该建议这位员工，积极向他人寻求建议，积极分享自己的最佳做法。但这样的做法往往收效甚微。这是因为我们并没有真正了解这位员工做法背后的心态和观念。我们需要从根本观念的转变影响潜在心态的转变，最终实现行为的转变。
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通过访谈和分析，我们认识到，他之所以不愿意寻求帮助和分享，是因为在潜在心态层面，他认为“分享知识是浪费时间”。再往下挖掘，我们发现他的根本观念是：“如果我分享我知道的，我将会失去竞争优势。”也就是所谓的“稀缺导向”的观念——这才是我们在试图以文化变革来转变这类员工行为的重点所在。
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我们应该做的，是让这位员工的观念向“盈余导向”转变——“通过分享我知道的，我扩大了自己的个人影响力。”然后，以此为基础转变他的潜在心态——“与他人分享知识既帮助了我也帮助了他人”。最后，自然而然地，员工的行为也会发生我们期望的转变。至此，我们完成了一个完整的“V-流程”的历程（见图8-1）。
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图8-1 “V-流程”示意图
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在“V-流程”的框架下，具体到理解潜在心态和根本观念的步骤上来，我们需要其他工具的支持。虽然人与人之间的理解更像是一门艺术，但我们还是可以引入几种科学的方法。
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第一种方法是定量数据分析。首先，通过使用来自培训材料、内网网站和过去几个月与同事的每周沟通的文本内容，创建该员工的数据文本。然后用几种方式进行数据分析，比如搜索文本，观察一个具体词语出现的次数，或在词语云或条形图中显示的频率；或是进行源文比较，分析两个不同来源的信息，找出共性和差异；还可以进行时间线可视化分析，匹配一段时间内改变的主题和模式，并用于找出随着时间变化，词语的改变频率。
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以搜索文本为例，如果类似“客户”“竞争”的词语的频率非常低，而与业绩、效率、增长和销售相关的词语很高，则说明这位员工的心态倾向于以内部为中心。如果与产品和增值服务相关的词语缺失，（“最佳”“行业一流”和“卓越”等），则说明该员工想要“强推产品”的心态可能存在。
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第二种方法是深度访谈。通过使用有新意的方法，比如深入探讨例子、角色扮演、假设等等，从而系统回顾V-流程，发现潜在心态，并促使受访者意识到自己在造成事情现状的过程中所起的作用。
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比如，我们可以在深入访谈时以角色扮演的方式问该员工：假设你处于某场景下，如何描述为什么你这样做？你对这一对话所担心的是什么？你担心如果表现不同别人会怎么想？
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第三种方法是焦点小组拼图。我们可以让员工从很多图片中选择两个图像，一个代表现状，一个代表所期望的状态。图像的使用比提问准备好的问题更能带来诚实和本能的对话，避免了集体思考的困难，并可以让每个人的意见都浮现出来，以便于讨论。
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通过以上的方法，我们可以对行为背后的潜在心态和根本观念有更深入的认识，从而帮企业在推动文化变革时更准确地认识到差距。
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文化变革第三步：明确路径
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当企业开始真正着手进行文化变革，明确变革的路径时，首先要关注的是对员工工作环境的改变。因为观念、心态和行为，与环境有着密切的关系。
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具体的环境改变，需要适应于数字时代的企业文化，包括弹性工作时间、让团队感到放松的办公室景观、适用又有趣的技术设备等。数字化时代的办公室应该与员工一样是有弹性的。只有少数员工会一直坐在同一间办公室，在同一张桌子上工作。而大多数员工可以有时在家中办公，有时去拜访客户，有时甚至在另外的分支机构工作。而且无论员工何时进入办公室，都可以随意找一个空位子坐下开始办公。此外，办公室里还应设有咖啡间，以及可供各工作团队时常使用的标准会议室。如果需要安静的空间进行思考，还可以使用配备了舒适座椅的房间。当然，无论员工身在何处，他总能时刻在线并与公司网络保持连接。
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广义的环境改变，可以通过“影响模型”来实现其对文化变革的推动。“影响模型”有四个关键要素：有效沟通、强化机制、能力培养和以身作则（见图8-2）。
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