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图8-2
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第一，有效沟通。如果不能进行有效的内外部沟通，就不可能推进企业文化变革，进而导致数字化转型的失败。这一点适用于所有企业，但就数字化转型而言，沟通的重要性被提到了一个新的高度。沟通不仅是指给员工发通知，还包括激励员工参与并投身于变革之中。只有对原有的传统价值观进行彻底改造，这样的有效沟通才有可能实现。有效沟通的结果，使员工们清楚地认识到：“我知道公司对我的期待是什么，我完全同意并认为这是有意义的。”
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在数字化时代，高效的新媒体为传统的沟通渠道提供了补充。让员工与管理层进行交流的全体员工大会、微信、Yammer、微博等取代了内部刊物或节日致辞。随着数字化的推进，信息发布的频率也在不断提高，信息不再是按计划的年度或季度发布，因为员工和外部相关各方都希望能够随时获得信息。与过去不同的是，良好的沟通在当今不再是单行道了。全体员工大会提供了员工和管理者进行沟通和讨论问题的机会，评论和回复可以发布在企业内部微信、Yammer，甚至是朋友圈或微博上。那些认为这一切不太合适的企业尚未真正进入数字世界，因为在数字世界，来自员工和外部人员的所有评论和批评都是触动改进的良机。
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第二，强化机制。将目标行为转化为标准，采用支持数字化和创新的结构，从最重要的流程和评估入手，直至各项激励机制和薪酬体系等等，确保公司内部所有的机制，包括架构、流程和系统，都在进一步强化企业文化的调整。
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以某企业在客户导向方面的文化变革为例，在架构上，建立了多个跨业务顾问小组，负责连接不同孤岛之间的客户体验；在制度上，将薪酬和其他奖励直接与客户合作和客户忠诚度指标相关联；在流程上，将客户指标和衡量标准加入所有关键业务流程中，包括规划预算、资本管理、战略规划和风险管理等流程。
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第三，能力培养。通过提供具体的数字化概念和方法以及对员工的持续培训，帮助员工建立以数字化方式开展工作所需的技巧和能力。
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同样以该客户导向方面的文化变革为例，该企业选择了以关键行为领导力作为其行为标准，包括客户导向、合作和战略思维相关的行为，并结合到培训和人员评估流程中。同时，通过360度反馈和“实战和论坛”培训，解决部门墙和孤岛问题。
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第四，以身作则。当员工看到他周围的领导、同事和下级方式都在以新的方式开展工作时，他对于变革将很难再产生抵触的情绪。
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在员工看来，企业管理者的真诚和信念非常重要。有些管理者让其他人起草自己的电子邮件或者将自己的任务委托给他人，这样既不能鼓舞人心，也不真诚。虽然并不是每个人都能像脸书创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）一样发文，或者像风险投资家本·霍洛维茨（Ben Horowitz）、特斯拉老板埃隆·马斯克（Elon Musk）一样频繁地更新推文，但是今天的CEO至少应该对最新的社交媒体有信心，能够使用它们，最重要的是想要使用它们。以身作则地对员工起到激励作用。
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除了利用社交媒体之外，企业领导人可以在其他很多方面以身作则。比如宝洁公司的CEO艾伦·雷富礼（Alan Lafley）曾花了30天时间在门店及客户家中与客户对话，起到了以新客户为中心的表率作用。安进公司（Amgen）的CEO凯文·沙尔特（Kevin Sharter）曾向企业最主要的75位员工提问“我应该如何做到与众不同”，并与之探讨其事业发展的空间，从领导角度充分展现了反馈型的企业文化。
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再回到前文中客户导向的文化变革为例，企业的高管团队每月对客户指标进行评估，并花时间直接与用户进行接触。每个高管成员都亲自领导一项跨业务的以客户为中心的举措，并管理持续的业务举措，对期望文化建立示范作用。CEO对于如何管理高管团队的方式也发生了显著转变，整个高管团队都向着共同工作的方式转变，并验证所有决策对于客户的影响。
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通过以上四个方面，我们发现企业的内部环境会发生显著的改善，从而使员工的观念、心态和行为都产生积极的变化，企业的数字化转型也将在明确的路径上稳步推进。
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文化变革第四步：采取行动
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这一阶段的重点，是通过实际的行动产生能量。有两个基本工具可以帮助产生能量：一是项目架构和评估，二是健康举措设计。
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为了确保转型的秩序、清晰度和一致性，我们通常将转型的项目架构分为三层。第一层是目标，回答“是什么”和“为什么”的问题。第二层是能力主题，即转型变革的支柱部分。第三层是具体的举措，将前两级转变为整个企业的现实可操作的具体举措，一般在几个月内需要完成。
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举例而言，某空运行业的传统企业在进行转型时，第一层的目标设置为：“成为一个真正优秀的公司——空运行业的世界领导者。”第二层的能力主题分别是“安全”“客户中心”“商务能力”和“增长”。第三层的举措里，对应“安全”的有“卓越的危机管理”“风险管理框架”和“成为环保领导者”等，对应“客户中心”的有“卓越的客户服务”“解锁供应链价值”和“多品牌战略”等（见图8-3）。
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图8-3 转型的项目架构分层
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对举措的实施效果，可以建立有效的评估机制，从四个方面来衡量成效。一是举措本身是否按时实现，是否在预算范围内，是否达到质量要求。二是关键健康指标是否达标，能否确保举措实现目标的成效（可通过调研和客户论坛等进行评估）。三是绩效是否取得进步，如收入、成本、现金流和风险等。四是企业价值或股东价值是否有整体提升。通过这四个角度的全面评估，组织能将因果衔接，并根据早期警示指标快速开展行动。
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第二个工具：健康举措设计。此时我们需要在转型项目架构的第三层中，选择其中的某项举措，根据前文中讨论过的，企业在转型时所期望的观念、心态和行为的转变，以之为指导，针对如何使该举措提升企业健康度的目标，对举措进行设计改造。
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例如，在讨论“理解客户”这一举措时，需要讨论到：我们应该停止做什么，应该开始做什么，应该改变哪些做法？在何种程度上，对于每个与该举措相关的团队在规划和实施工作时是一个有用的流程？
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为了评估这些健康举措的效果，可以定期进行脉搏调查。这是一个精简的调查工具，通过收集定量的数据评估健康度，总结公司在实现所期望的健康度方面的进展。
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除了工具之外，变革的项目交付和推广模式上也有不同的选择。分别是线性交付、指数交付和爆炸式交付。线性交付是指项目按前后顺序逐个交付，指数交付是指项目以数量逐渐增加的节奏交付，爆炸式交付的方式是同时交付大量项目。
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选择哪个交付模式，是由不同的项目参数决定的，包括部门的相似性、部门数量、时间紧迫性、变革骨干的数量等等。但就通常的经验来看，线性交付一般适用于单一产品组合、客户关系管理等；指数型交付一般适用于客户问题处理、员工授权等；而爆炸式交付则适用于客户沟通的最佳实践推广、电子商务等（见图8-4）。