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图8-4 线性交付、指数交付和爆炸式交付适用范围
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文化变革第五步：持续前进
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这一阶段的重点是打造让组织持续进步的能力和领导力。
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企业的数字化变革是一个长期的过程，在文化、组织、绩效各方面的改进都不能只是昙花一现。在转型完成后，有两大因素必须确保能固化下来：一是推动持续改进的基础设施；二是培养能够持续推动变革的领导力。
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基础设施包括推动健康与绩效同时持续改进流程、系统和人员。最佳的做法是，建立学习型组织，通过知识管理确保知识和最佳做法在整个组织共享，运用长期学习的方法建立并改进流程，同时运用专门的技能将重点一直放在持续改进上。
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杰克·韦尔奇（Jack Welch）说过：“组织的学习能力，以及将学习快速转化为行动的能力是组织的终极竞争优势。”一个学习型组织能持续改进企业文化。在此过程中，无论是持续改进的流程和语言都需要系统化，包括观点生成、解决问题、知识和最佳做法共享等等。
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领导力方面，需要企业的核心领导实现观念的转变，从个人开始，逐步推广到整个组织。以观念转变为例，从“认为有些人永远不会改变”转变成“相信别人的成长能力”，从“认为组织是机械的”转变成“认为组织是一个我可以影响的系统”。
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系统化的观念转变可以从五个维度进行。①明确意义。思考幸福感、核心优势和使命，从自身优势基础上寻找令自己振奋的人生使命，从而产生希望并付诸行动。②调整视角。用新的方式看待问题，寻找更好的解决方案，建立自我意识，学习乐观的态度，尝试跳出局外。③建立关系。积极塑造社交人脉，增加个人归属感，增强包容性，提升影响变革的能力，加快个人成长。④积极参与。培养表达力和行动力，对自己的人生经历负责，不惧困难，寻找机会。⑤管理精力。学习精力恢复的方法，运用积极管理经验，在工作日实现最大“工作动力”。
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在建立核心领导的过程中，可以利用学习原理来制定计划。该计划的特点是，直接与绩效改进挂钩，根植于一个量化的基础之上，通过实战加论坛的方式长期执行，由高层直接领导，并能适应不同的学习风格。
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至此，文化变革的“五步法”——统一目标、认识差距、明确路径、采取行动、持续前进——都已经全部介绍完毕。放手去做吧！就像《星球大战》里绝地大师说的那样：“要么去做，要么放手，没有尝试一说。”
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244936]
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从1到N：企业数字化生存指南 8.2 OKR：适用于数字化转型的考核制度
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为了在数字化转型中实现数据驱动决策的目标，企业必须在所有职能部门都设定受持续监测的KPI，以衡量订单、收入和利润以外的各项指标。例如欧莱雅集团的“20-50-100计划”：到2020年，通过数字化渠道实现总收入的20%，与现有50%的客户建立直接联系，并在自定义的“品牌热爱评分”中获得100%的支持率。这是一个清晰的、可衡量的成功指标。
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然而，数字化的日常管理一般不关乎战略，相反，KPI是为数字化流程而设定的。这些KPI应该满足以下两个标准：第一，尽量简单；第二，受考核的人员应有能力影响到该指标。在这两个标准指导下，从我们的经验来看，OKR（“目标与关键成果法”）是能帮助企业建立适用于数字化转型考核制度的新方法。
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什么是OKR
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OKR指的是在组织内部对目标和结果进行设定、沟通及落实的系统化方法。该方法始于20世纪70年代，由时任英特尔公司总裁安迪·格罗夫（Andrew Grove）首创，之后由KPCB（凯鹏华盈）公司的风险投资专家约翰·杜尔（John Doerr）发扬光大，广泛应用于其投资的初创企业。1999年，谷歌公司联合创始人Larry Page（拉里·佩奇）、Sergey Brin（谢尔盖·布林）及创始团队，在谷歌创立仅一年时，就开始执行这一工具，并沿用至今。
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顾名思义，OKR的核心要素在于目标和关键成果。在目标方面，要求简洁、定性、具有可行性、尽可能地独立呈现，且对于最终将要成就的结果一目了然。在关键成果方面，要求可量化、可清晰评估、指标和具体产出有明确的实现方法，且目标是确保可以达成的。
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一个标准OKR包含四大变量，即维度、维度目标、关键结果和结果目标。以某数字化新媒体企业为例，维度是企业的绩效，维度目标是提升订购业务的常规收入，关键结果是提升月度订购业务的份额，结果目标是将该月度订购业务的份额提升至85%。再以某服务型数字化企业为例，维度是组织文化，维度目标是提升内部员工的参与度，关键结果是提升内部员工平均满意度评分，结果目标是每周平均满意度评分不低于4.8。可以看出，这四个变量，尤其是其中的目标变量，与前文提到的OKR在核心要素上的要求是一致的。
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OKR与传统的KPI制度相比有着明显的不同。OKR旨在形成一个总体的目标管理系统，而KPI更多关注的是规划和执行过程中的衡量指标。具体来说，OKR是在某一目标背景下确立的，定位于增强团队间的统一协调，是由下至上产生的，并非公司高层的直接指令，而且其过程和结果均透明化，每个人都看得到。而KPI指标的制定不一定基于某个目标背景，也并没有强调组织统一协调的宗旨，通常是自上而下的分配，且不具有透明度。
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另一方面，KPI将成绩与薪酬直接挂钩，而OKR则弱化了这项联系。不过，虽然原则上OKR的使用与薪酬无关，但不可避免会出现一些例外，这取决于关键结果与激励薪酬之间是否挂钩。当关键结果与激励薪酬无关时，例如某主管的关键结果目标是“本季度进行20次面对面客户访谈”，这类关键结果是一个预期，而不是一项挑战性目标，不需要在岗位职能内实现，那么这个关键结果就不应该与薪酬挂钩。但如果关键结果是销售的目标是，比如某销售人员的目标是“本季度新增销售额达到3 000万元”时，我们可以将OKR与激励薪酬的一定比例相挂钩。这点与KPI的区别在于，OKR是只是作为薪酬结构一部分的一项绩效指标，而不是一个总体的薪酬评级系统。
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OKR为组织带来的益处
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从我们对应用OKR方法的企业进行经验总结时发现，OKR确实能为组织带来益处。这些益处不仅适用于初创型的数字化企业，也适用于大型数字化公司，以及正在进行数字化转型的传统公司。
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