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对我来说，打造一个成功的共享平台真的很难。我们的经营目的是在保证服务质量的同时可以吸引更多人参与进来。它要求平台的每位建造者之间形成一种极其微妙的均衡关系，我们姑且称之为“金凤花原理”（Goldilocks principle）：公司第一次甚至是第二次都猜不对，但一旦猜对了，之后的一切就特别顺利。为使平台结构达到双方的要求，往往要耗费数月甚至是数年的时间。平台和专业机构如何提供相关的评估报告，如何制订流程，如何进行革新，又如何处理那些会降低个体参与水平的问题呢？对作为供给者同时又是消费者的群体又有着怎样的最低要求，来使他们的产品具有吸引力呢？平台的成功与否取决于其权利均衡是否恰到好处。
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群体所使用的用户界面结构及其复杂程度不但决定着他们是否参与、如何参与，还决定着平台未来的创新潜力、市场前景，以及随之而来的产品多元化（见图6-4）。
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图6-4 不同类型的平台的创新情况
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Airbnb、BlaBlaCar以及Zipcar是十分类似的平台。群体仅能在有限的选择下进行操作，实现相对统一的协作。GoLoco只能进行汽车旅行分享，而Airbnb则只能分享床铺。人们可以用Zipcar选择自己想要的具体车型和出行时间，也可以对平台提出问题和改进意见，与前两者相比，在这一平台上，人们能做的多一点。可以肯定的是，一些多元化因素可以被融入这些平台，对其进行一定的创新，但仅限于此。这些平台的另一面则是高度开放的平台，对个人信息的侵犯性极低，限制要求也相当少。iOS和安卓操作平台、互联网、公开数据API以及GPS都是很好的例子。它们的平台对诸如协议和源规则等的要求都较低，使多元化和创造性能在这里得到最大程度的体现。若平台的目标就是要最大化促进创新，那么平台越开放，多元化就越明显，创新也就越多。类似于社交网站Twitter（用不超过140个字符向全世界公布你想做的事）和众筹网站Kickstarter（为任何有创意的项目从各阶层融资）的平台则处于这两者中间。为了增强创新能力，你要使平台的灵活性实现最大化，扩大平台的开放程度。
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若想找到实现目标所需的最佳结构，我们就要回到之前所说的“金凤花原理”：尝试、迭代、学习、试错。通过创建一个小型平台，你就能轻易步入正轨，达到平衡。为什么三个年轻人创建视频网站的梦想能使YouTube打败谷歌视频？快速不断地学习，让更多人参与其中，让这个平台的参与形式清楚、简易，这就是其中缘由。YouTube的第一个主页是在2005年2月建成的，提供的是在线约会服务：我是个“男生”，想找一个年龄在“18”到“45”岁之间的人约会，“性别不限”。人们在网站上上传视频用于推销自己。4个月之后，该网站变成了“你的视频仓库”，人们既可以“搜索想看的视频”，也可以“上传自己做的视频”。仅仅两个多月的时间（在其首轮企业融资之前），他们就使得主页上面的三个关键因素（观赏、上传和分享）清晰地展现出来，且权重协调。后两个因素是一个人人共享机构的核心，因其要求个体的直接参与。相比之下，上线已6个月的谷歌视频测试版上清楚地列着谷歌有名的空搜索栏，旁边是大大的“下载视频播放器”链接，显得十分多余，我一般都不去点它。谷歌视频并未以人人共享的方式来思考问题：没有注重邀请用户参与。事实证明，视频网站YouTube取得成功的原因之一就在于其可以上传“任何格式”的视频。但谷歌视频不行。整整一年之后，2006年6月，谷歌视频终于宣布“新消息！上传分享属于你自己的视频吧”，并将其链接公诸于主页之上，可惜为时已晚。2006年8月，YouTube已有1910万名独立访客，当年10月，谷歌将其收购。
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GoLoco和YouTube的第一阶段都走错了，两个公司都急于尽快取得进步，显得仓促不堪，不过这二之间还是存在着一些重要的差别。YouTube平台开放性更广，用户可以上传任何视频，因此获得更高的价值。重新回到之前的钟形曲线，我们可以预测YouTube的平台更加开放，约束更少，因此出现以下情况：平台上有很多不好的东西，但我们选择忽略它；平台也有很多我们非常喜欢且富于创意的东西（见图6-5）。
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图6-5 开放式平台上的创新状况
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从另一方面来讲，GoLoco更为关注一致性。我们对平台有所限制，这是因为我们只想为人们的乘车共享提供方便。若是我们一开始就看到太多无精打采、无参与积极性的群体，那提升标准就很容易了，不过这会让注册变得更难、更复杂。Airbnb高管奇普·康利（Chip Conley）告诉我说，随着公司的规模扩大，房主名单的列表也越来越长，他们会对无回应的房主进行警告然后将其名除名，也会删除那些过分强调清洁问题的住客。有限制和无限制平台的区别就像图6-6一样。有限制的平台会缺乏多样性，每个个体分享的内容都差不多，创新的空间很少。
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图6-6 不同类型平台上的创新状况
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GoLoco的失败之处就在于美国人并不热衷于乘车分享。经过一段时间以后，我们才发现这一点，也许我们之前应该更精明一些。我们缩小了供货范围，把注意力都集中在了营销方面。基于此，我们会在某一特定领域取得成功，然后再向外扩展。这是我推荐创业公司在初期采取的一个发展战略。所限的领域范围越小，把公司做大的可能性就越大。对于GoLoco来说，我们先将注意力放在了一个特定区域，覆盖的区域包括波士顿和从波士顿到纽约的走廊地带，然后再集中于特定人群。我们还和会议、演唱会和体育赛事举办单位展开紧密的合作，为其提供乘车共享服务。在GoLoco刚开始运转的那一年，我们看到了一些希望。
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2008年3月，我受邀到美国专业设计协会（AIGA）的校友见面会上进行专题演讲。会议的主题是：“有良知地进行设计：作为地球管家，怎样才能让我们的顾客、社区，甚至是自己变得更好？”会议还邀请我给预报道的简讯写一篇有关GoLoco的文章。我说服大会组织者将GoLoco放到会议网站的交通运输及战略规划板块，这就万事俱备了。与会的所有人员都关心持续性的问题。会场要开车才能到，停车费每天20美元。我们组建了一个美国专业设计师协会小组，这样的话，从机场出来的人就可以共享出租车，从加利福尼亚州（地形狭长，只有一条主高速干道）开车过来的朋友也能很快知道其他人的行程。我给每位与会者都发了这篇有关乘车共享网络好处的文章，但并不是说这就是我参会的主要原因。结果，400人中只有两个人同意注册乘车共享，而他们还是夫妻。无论我们怎么优化平台，还是没多少人对乘车共享旅程感兴趣。在经营GoLoco的两年里，经历过一连串现实的惨重打击后，我把没花完的资金还给了投资者。之后的几个月，我将这个不幸的消息通知每位投资人，又给大家写了一封告别邮件，内心真的特别沉重、十分煎熬。在接下来的5年里，我慢慢了解到，在美国运营乘车共享的创业公司很多，但没有一家公司成功。这给我的教训是什么？如果人们并不需要你所创造的东西，那我在本章中所阐释的道理就派不上用场了。
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精益创业运动发起人、连续创业家史蒂夫·布兰克（Steve Blank）将我们的经历整理成一篇名为《没有任何计划能在与客户的初次接触中获得成功》（No Plan Survives First Contact with Customers）的博客文章。GoLoco跌跌撞撞一路走来，组建者的理想版本与现实世界之间不断相互影响，这也说明了在试验初期阶段“内核”的重要性。操作系统Linux软件信息主页的定义是：“内核就是组成电脑操作系统的一套核心程序，掌控着系统之内发生的一切。”不过你可能会有这样的印象，人人共享机构十分民主，群体都是以一种有意义的方式进行参与，但其实并非一直如此，至少不会永远这样。在内核的掌控阶段，创办者在集合资源搭建平台之时，就有必要施加严密控制，一方面要求参与者都能按计划行事，另一方面还要紧密监视参与者如何开展工作。让一大群人在这个相当公平的团队之中面临着众多选择，若要他们自己做主，那将永远无法把所有人的努力集中到一起。
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支持多种智能手机、平板电脑和笔记本电脑运行的开源操作系统Linux就是人人共享机构掌控内核的一个典型例子。1991年，林纳斯·托瓦兹构思并创建了Linux内核。当年8月，他发起了对Linux代码进行反馈的活动，并在Usenet上组建了新闻组（Newsgroups）。（新闻组是开发于1980年的早期信息公告板系统。）5个月后，他又开创了新闻组alt.os.linux，拓宽了人们在网上发表评论和提出建议的范围。尽管Linux内核受益于成千上万个程序员的不懈努力，又披着民主参与的外衣，但这么多年来，就只有托瓦兹一人才能签字决定代码的正式“提交修改”。Linux是开源的，但在其成型阶段却是被紧紧掌控的。
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在维基百科发展初期，公司内部因创建者的掌控程度发生了争论，分成了联合创始人吉米·威尔士（Jimmy Wales）和拉里·桑格（Larry Sanger）两大阵营。虽然桑格因无资金支持无法展开工作，不过他和威尔士在任何人都可以编辑内容所带来的现实世界的一些挑战该如何处理上也存在分歧。桑格想提高限制，只刊登那些被人们奉为权威的文章。在维基百科运行第二年的早些时候，桑格离开了，威尔士则留了下来，他坚持将参与度最大化，让每个人都能进行创作。
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看看如今最为光彩夺目、运行最为成功的平台，我们都已忘记在创建者眼里，它们最初只是一块画板、一束微光。但“无规则”这一规则并不一定由创建者所决定。计算机程序竞赛公司TopCoder的创办人杰克·休斯（Jack Hughes）曾沮丧地说：“你最终还是需要一个独裁者去坚守人人都可以参与这一规则。”无论参与平台多么开放，还是需要有统一的原则去让人们了解它，当然这些原则也标志着平台可能的走向。我之所以详细描述第一阶段是为了让你正确理解内核，理解自由结构中的平衡，从而为下一阶段做准备。
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阶段2：欢迎人人参与，激发个体的能量与力量
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在内核控制阶段的最后，平台创建者将利用自己敏锐的洞察力和手中的权力将平台打造得让人感觉就像一个握手的姿态：手向外伸出，每个人都知道该如何回应。这种平台十分牢靠且颇具吸引力，参与规则和文化都相对稳定且又灵活公平，为平台的进一步发展打下了基础。内核的建立需要耗费数月（如Instagram）甚至数年（BlaBlaCar平台花了4年多时间才逐渐成熟）。第二阶段是令人眼花缭乱的欢迎人人参与阶段，群体被激励着展现自己的能力和力量。在这一阶段，我们开始处于曲线的急剧上升阶段了。
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在这里，我不再讲述有关GoLoco的失败故事，而是讲讲我朋友弗雷德里克·马泽拉的故事，他是BlaBlaCar的创始人，将该公司运营得风生水起并使其顺利通过了第二阶段。马泽拉前期的计划和努力在经过长达4年的时间后终于换来了平台的发展。他个人勾画了初期的最小可行性产品，但他知道自己很快就需要雇用专业工程师了。他也攻克了个体产品的各种问题，学会了如何提升P2P服务的质量，还尝试了很多商业模式。他的运气也很好，2007年法国铁路罢工，2010年冰岛埃亚菲亚德拉冰盖火山喷发，使欧洲空运停摆长达8天，搁置了数百万名乘客，此时他刚好需要推广其服务，不过他对此也进行了充分的准备。
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2008年，马泽拉推出了一套在线评级系统。事实证明，这在处理潜在乘客的信任问题上成为一个关键要素。BlaBlaCar年复一年不断成长，开始慢慢加速：从2008年的6万名会员，增长到2009年的12万名会员，在2010年达到了30万名。2011年，公司又提出了一套新的商业模型，采用了正确的激励机制，效果非常好。长途车司机发现让乘客通过在网上预定座位，提前付款，这一做法很方便也十分划算，还减少了寻找潜在客户这一不必要的麻烦，保证了乘客们肯定能按时坐车，因为他们已经付过钱了。BlaBlaCar收取10%的手续费，外加20%的税费。该公司会员数的增长十分显著：2011年有100万名会员，2012年200万名会员，2013年400万名会员，2014年时就增长到了1000万名会员！