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马斯克清楚地意识到，像FOSS一样，越是认为众人的智慧要好于少数人的智慧的地方，进行快速创新越是需要有更多的权限。他讲道：“我们需要为电动汽车的发展扫清道路，如果将知识产权藏于身后不想被他人看到，此种行为绝对属于缘木求鱼。”建立专利体制的初始目的是为了促进创新——若将有价值的技术或方法记录下来供每个人参阅，那么这些技术或方法很快就会被允许广泛利用，其使用范围的扩展绝对要比企业的独自扩张更迅速。
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马斯克在博客中强调说：“也许‘专利’之前确实很好，但现如今大多数情况下其存在的意义仅仅是为了抑制进步，巩固商业巨头的垄断地位。”马斯克认识到了专利对于那些刚起步需要证明其价值而进行融资的公司很重要，但他指出开放会带来更大的价值：
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大型汽车公司会仿制我们的技术，利用其强大的制造、营销和销售能力来碾压特斯拉汽车公司。出于这一顾虑，我们不得不去申请专利。但这种想法真的是大错特错。
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我们相信，特斯拉汽车公司以及其他电动车制造厂商，甚至是全世界都一定会受益于这样一个普遍适用且发展迅速的科技平台。
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科技领先并非是由专利来定义的，这一点已被历史多次证明。若想击败一个顽强的竞争对手，专利保护的效果微不足道，能真正起到作用的是一个公司吸引并激励世界上最具天赋的工程师的能力。我们还相信，将开放资源的策略应用到我们的专利之上的做法不但不会削弱特斯拉汽车公司在该领域的地位，反而会起到增强的作用。
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在发表该声明之后，特斯拉汽车公司的股票价格在接下来的一周内上涨了12%（在此期间，该公司并没有其他新的重大宣告）。
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值得注意的是，IBM、微软和另一些公司也针对其专利签署了跨界使用许可。它们达成了若是在一些大的领域侵犯到了相互的专利利益，不发起诉讼的协议。由此，更多人拥有了访问这些知识产权的权限，并能对其加以利用，但创新还是要由共享这些专利的公司来完成。而它们应该沿着这条道路走下去，将专利对公众持续完全开放。
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约翰·黑格尔和德勤领先创新中心另一位联合主席约翰·希利·布朗（John Seely Brown）提出了另一种如何看待专利的想法。公司曾将股票货币化来运营，主要针对重型设备之类的硬固定资产。黑格尔和布朗证明了知识资产——交易机密、专利、许可证、版权和技术方法等正在加速贬值，因为现在新知识产生的速度在不断加快。拥有一定知识资产就可以坐吃山空的情况一去不复返了。若停下前进的步伐，很快就会被淘汰。黑格尔和布朗对公司说，应当从股票货币化向资金流货币化转变，即通过交易、提供服务和一些新兴价值创造方式来赢利。埃隆·马斯克之所以会将特斯拉汽车公司专利中捆绑的数据知识产权对全世界开放，是因为价值与知识产权无关。价值的存在是建立在知识的基础之上的，其存在的意义在于吸引更多人投身其中，使特斯拉对电动汽车及电池的最佳预期成为一个新产业的基本标准。
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打造共同的生态圈，做潜在的联合创始人
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埃隆·马斯克将特斯拉汽车公司的专利公开之时，他并不知道重大突破会在哪里出现，到现在他也不知道：或是来自市场中新兴的电动汽车公司，或是来自美国、欧洲和亚洲的汽车厂商，或是来自工程设计专业的博士，或是来自自学成才的业余汽车爱好者。个人有自主的参与选择权，并不需要作出承诺保证。我们必须相信，众多参与者所呈现的多元化方法一定会成功。
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英国著名连锁超市塞恩斯伯里超市（Sainsbury）拥有16.1万名员工，销售总额超过360亿美元。该超市对外界开放，接受外部人士的访问，聆听他们的建议，其中甚至包括了主要竞争对手。在2013年9月的5天时间里，塞恩斯伯里超市接受了155名来自各领域的企业可持续发展专家的严格检验，邀请他们阅读并评价公司的可持续发展战略，而这其中就有它的直接竞争对手。考虑到该公司拥有众多需要保护的项目，此举实属不易。塞恩斯伯里超市占有17%的市场份额，每周进行的消费交易高达2300万笔。如此庞大的公司将自己的可持续发展战略向个人开放以供评价，尚属首次。负责运营此次活动的是The Crowd公司，该公司为塞恩斯伯里超市单独列出了20×20可持续发展计划（到2020年需实现的20个目标）。通过在线评估，外部人士提供了1162份评级报告，以及689条评论。他们一致认为，塞恩斯伯里为自身设定的10个目标中，其中有两个是遥遥领先于竞争对手的：一个是鱼类食材资源的可持续性战略，另一个是与社区和整个社会建立良好关系的方法。
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但是，一项缺口分析指出塞恩斯伯里超市的战略还有很多提升空间，尤其是在“打造可持续供货链”和“在可持续性层面吸引消费者参与”两方面。对此，这家超市对消费者展开了一项调查，其中68%的消费者表示自己很关心可持续性问题。随后，该超市便针对“价值的价值”发起了一项广告活动：让消费者根据“价格相同，价值不同”的标准将印有不同物品（香蕉、茶杯和火腿三明治）的图片进行配对。活动要求一根香蕉和一个茶杯需以公平的方式进行交易，而其余则不需要，在火腿三明治中有一个是欧盟产的，其余都是本土生产的。2014年年中，塞恩斯伯里超市的主要竞争对手乐购超市举办了一个产品对比活动，比较他们自有品牌产品的价格，并声称塞恩斯伯里超市的价格更高。对此，塞恩斯伯里超市向美国广告标准局（Advertising Standard Authority）抱怨，这种对比将公平贸易的茶叶与非公平贸易的茶叶进行比较，将可持续生产的大马哈鱼与不可持续生产的大马哈鱼进行比较，非常不公平。美国广告标准局对此不予受理，理由是价格才是关键。随后，塞恩斯伯里超市却出人意料地上诉到高级法院。该超市的外事经理亚历克斯·科尔（Alex Cole）当时在博客上写了这样一段话：“感谢大家为我们出谋划策，我们决定代表自己的消费者和供应商选择迎战。”令人失落的是，2014年11月初，美国广告标准局反驳塞恩斯伯里超市，大多数消费者在购物时看的是价格而非原料或是公平贸易。
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47岁的维罗妮卡·劳里（Véronique Laury）是法国一家经销家具半成品及零件的大型仓储式超市Castorama的CEO，她和我谈论了这家公司的发展战略愿景，其所讲的内容深深触动了我。该公司与特斯拉汽车公司、塞恩斯伯里超市一样，都致力于寻找更多的合作伙伴。“我们过去在讨论公司的商业模式时，不是公司对公司就是公司对消费者。如今，这些都已过时了。我认为，公司未来的发展模式应当是H2H，个人对个人（human to human）。这才是公司未来发展的出路。”她的目标是打破公司消费者（5300万人）、员工（1.26万人）和中间商之间的交流障碍，为他们打造一个共同的经济生态圈。不管他们在哪里，其能力一定要得到充分的体现。在她公司工作的员工都具备一定的专业知识，但有时一些消费者对产品服务的了解比他们还要到位。对此，劳里谈道：“我们想与消费者展开合作，扩大市场规模，让更多的人都能参与进来，为人们之间进行分享、互动、学习创造良好的机会。”谈到零售业，劳里说：“我们都沉溺于竞争之中，把一切都藏起来……但若你想成为领导者，就必须学会分享，这样别人也会对你有所贡献。”
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劳里所讲的Castorama的发展战略包含6个重要因素：
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◎建立一个家装解决方案查询百科。
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◎注重与创业公司的合作，学习它们的工作流程。
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◎创建一套公众与员工之间交流技能的机制。
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◎保留用户主导的“bar camps”会议形式。
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◎创办慕课（视频教学课程）。
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◎进军3D打印工具修复行业，而非扔掉可修复的物品。
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阐述如此引人入胜的愿景是一回事，而实施却是另一回事，劳里有所行动吗？2014年5月，听了劳里所言的4个月后，我在谷歌上搜索了“castorama.fr”一词，在商店名称后出现的头条搜索建议便是“castorama.fr/votreavis”，后面一词的含义是“你的观点”。技能交流网站Les Troc Heures看上去运营效果良好：巴黎地区有2400人注册，里尔市有650人。虽然现在对其合作策略的效果进行评价为时尚早，不过整个行业对Castorama选择进步的愿景的反响让我惊讶。Castorama的合作伙伴、英国百大上市公司之一的翠丰集团（Kingfisher）于2014年9月聘请劳里担任整个集团的CEO。正如劳里所说，我们正“从一个消费者社会奔向一个协作型社会”。
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为何改变总是如此之难
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对于大型机构，我深表遗憾，因为我并没有推动这些庞然大物前进的经验。我一直在收集一些成功案例。这也是我想要总结转变为何如此艰难的原因。
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我们无法转变，是因为市场没有为我们留下思考的时间。华尔街让上市公司每一季都要提交商业报告的要求导致了现在的状况。若是一家公司对新项目投入了大量资金，但需要经过数年才能收到成效，那么该公司现在的资产负债表看上去就会非常糟糕，股价会遭遇下跌。从短期来看，耗时的投资项目不仅会遭到惩罚，还要承担风险：若新方法立马就能奏效呢？同样的原因，重复之前有效方法的成本总是最低的，在短期内所得利润也是最大的。但是，随着时间推移，出现了一个价值被缓慢侵蚀的恶性循环。这样看来，只有最强大的首席执行官才能压下赌注，依赖交叉补贴从现有的收入来源中为新的理念融资。这些首席执行官通常是公司创始时期的首席执行官。史蒂夫·乔布斯早期宣布掌舵苹果公司时迎接他的是糟糕的股市，我们无法想象他对iMac、iPod甚至于iPhone的承诺和坚持需要顶着多么大的压力。杰夫·贝佐斯掌控亚马逊时，即便是在公司运行出现赤字的前4年，他也始终投资于自己的宏伟蓝图。
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对于上市公司来说，短期主义确实是一个问题。除了改变了美国证券交易委员会的报告需求之外，人人共享的最重要的属性之一就是它能尽可能快地提供大量的低成本实验（想一想第5章提到的三个奇迹）。
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