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英国著名连锁超市塞恩斯伯里超市（Sainsbury）拥有16.1万名员工，销售总额超过360亿美元。该超市对外界开放，接受外部人士的访问，聆听他们的建议，其中甚至包括了主要竞争对手。在2013年9月的5天时间里，塞恩斯伯里超市接受了155名来自各领域的企业可持续发展专家的严格检验，邀请他们阅读并评价公司的可持续发展战略，而这其中就有它的直接竞争对手。考虑到该公司拥有众多需要保护的项目，此举实属不易。塞恩斯伯里超市占有17%的市场份额，每周进行的消费交易高达2300万笔。如此庞大的公司将自己的可持续发展战略向个人开放以供评价，尚属首次。负责运营此次活动的是The Crowd公司，该公司为塞恩斯伯里超市单独列出了20×20可持续发展计划（到2020年需实现的20个目标）。通过在线评估，外部人士提供了1162份评级报告，以及689条评论。他们一致认为，塞恩斯伯里为自身设定的10个目标中，其中有两个是遥遥领先于竞争对手的：一个是鱼类食材资源的可持续性战略，另一个是与社区和整个社会建立良好关系的方法。
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但是，一项缺口分析指出塞恩斯伯里超市的战略还有很多提升空间，尤其是在“打造可持续供货链”和“在可持续性层面吸引消费者参与”两方面。对此，这家超市对消费者展开了一项调查，其中68%的消费者表示自己很关心可持续性问题。随后，该超市便针对“价值的价值”发起了一项广告活动：让消费者根据“价格相同，价值不同”的标准将印有不同物品（香蕉、茶杯和火腿三明治）的图片进行配对。活动要求一根香蕉和一个茶杯需以公平的方式进行交易，而其余则不需要，在火腿三明治中有一个是欧盟产的，其余都是本土生产的。2014年年中，塞恩斯伯里超市的主要竞争对手乐购超市举办了一个产品对比活动，比较他们自有品牌产品的价格，并声称塞恩斯伯里超市的价格更高。对此，塞恩斯伯里超市向美国广告标准局（Advertising Standard Authority）抱怨，这种对比将公平贸易的茶叶与非公平贸易的茶叶进行比较，将可持续生产的大马哈鱼与不可持续生产的大马哈鱼进行比较，非常不公平。美国广告标准局对此不予受理，理由是价格才是关键。随后，塞恩斯伯里超市却出人意料地上诉到高级法院。该超市的外事经理亚历克斯·科尔（Alex Cole）当时在博客上写了这样一段话：“感谢大家为我们出谋划策，我们决定代表自己的消费者和供应商选择迎战。”令人失落的是，2014年11月初，美国广告标准局反驳塞恩斯伯里超市，大多数消费者在购物时看的是价格而非原料或是公平贸易。
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47岁的维罗妮卡·劳里（Véronique Laury）是法国一家经销家具半成品及零件的大型仓储式超市Castorama的CEO，她和我谈论了这家公司的发展战略愿景，其所讲的内容深深触动了我。该公司与特斯拉汽车公司、塞恩斯伯里超市一样，都致力于寻找更多的合作伙伴。“我们过去在讨论公司的商业模式时，不是公司对公司就是公司对消费者。如今，这些都已过时了。我认为，公司未来的发展模式应当是H2H，个人对个人（human to human）。这才是公司未来发展的出路。”她的目标是打破公司消费者（5300万人）、员工（1.26万人）和中间商之间的交流障碍，为他们打造一个共同的经济生态圈。不管他们在哪里，其能力一定要得到充分的体现。在她公司工作的员工都具备一定的专业知识，但有时一些消费者对产品服务的了解比他们还要到位。对此，劳里谈道：“我们想与消费者展开合作，扩大市场规模，让更多的人都能参与进来，为人们之间进行分享、互动、学习创造良好的机会。”谈到零售业，劳里说：“我们都沉溺于竞争之中，把一切都藏起来……但若你想成为领导者，就必须学会分享，这样别人也会对你有所贡献。”
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劳里所讲的Castorama的发展战略包含6个重要因素：
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◎建立一个家装解决方案查询百科。
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◎注重与创业公司的合作，学习它们的工作流程。
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◎创建一套公众与员工之间交流技能的机制。
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◎保留用户主导的“bar camps”会议形式。
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◎创办慕课（视频教学课程）。
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◎进军3D打印工具修复行业，而非扔掉可修复的物品。
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阐述如此引人入胜的愿景是一回事，而实施却是另一回事，劳里有所行动吗？2014年5月，听了劳里所言的4个月后，我在谷歌上搜索了“castorama.fr”一词，在商店名称后出现的头条搜索建议便是“castorama.fr/votreavis”，后面一词的含义是“你的观点”。技能交流网站Les Troc Heures看上去运营效果良好：巴黎地区有2400人注册，里尔市有650人。虽然现在对其合作策略的效果进行评价为时尚早，不过整个行业对Castorama选择进步的愿景的反响让我惊讶。Castorama的合作伙伴、英国百大上市公司之一的翠丰集团（Kingfisher）于2014年9月聘请劳里担任整个集团的CEO。正如劳里所说，我们正“从一个消费者社会奔向一个协作型社会”。
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为何改变总是如此之难
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对于大型机构，我深表遗憾，因为我并没有推动这些庞然大物前进的经验。我一直在收集一些成功案例。这也是我想要总结转变为何如此艰难的原因。
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我们无法转变，是因为市场没有为我们留下思考的时间。华尔街让上市公司每一季都要提交商业报告的要求导致了现在的状况。若是一家公司对新项目投入了大量资金，但需要经过数年才能收到成效，那么该公司现在的资产负债表看上去就会非常糟糕，股价会遭遇下跌。从短期来看，耗时的投资项目不仅会遭到惩罚，还要承担风险：若新方法立马就能奏效呢？同样的原因，重复之前有效方法的成本总是最低的，在短期内所得利润也是最大的。但是，随着时间推移，出现了一个价值被缓慢侵蚀的恶性循环。这样看来，只有最强大的首席执行官才能压下赌注，依赖交叉补贴从现有的收入来源中为新的理念融资。这些首席执行官通常是公司创始时期的首席执行官。史蒂夫·乔布斯早期宣布掌舵苹果公司时迎接他的是糟糕的股市，我们无法想象他对iMac、iPod甚至于iPhone的承诺和坚持需要顶着多么大的压力。杰夫·贝佐斯掌控亚马逊时，即便是在公司运行出现赤字的前4年，他也始终投资于自己的宏伟蓝图。
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对于上市公司来说，短期主义确实是一个问题。除了改变了美国证券交易委员会的报告需求之外，人人共享的最重要的属性之一就是它能尽可能快地提供大量的低成本实验（想一想第5章提到的三个奇迹）。
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我们无法改变，是因为我们被一些机构严格管制。这么多年来，这是一个真实存在的问题。尽管多年来公司一直在对抗监管，但一旦服从于监管，它们就倾向于维持有保障的、良好的利润流。电力公司对抗当地太阳能公司或风能公司就是很好的一例。由同行业财政资助的硬件投资（太阳能或风能）的统一电力网络（平台），其过剩产能（土地、房顶和电力）为大众作出了很大贡献，我们所知道的原因是：联合投资、迅速地进行大规模生产、弹性的和过剩的能源，以及从成百上千个实验中掌握技能的能力（在什么位置、哪些条件下提供何种设备）。从电力设备的角度看，人人共享类投资发出的可获利的每千瓦电量，都未占用设备自身现有的沉没成本。但是，现在能用更清洁的低成本解决方案来处理能源发电问题，美国监管机构应密切关注电力公司的投资和设置的回报率，从而使更多的创新、实验和恢复能力进入系统。同样地，在世界范围内，相同的监管制度给有执照的出租车、服务行业和酒店行业造成了很多麻烦。
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我们无法改变，是因为我们的规模使自己面临太多诉讼。和小暴发户相比，我们可能损失更多。这绝对是真理，Uber和Lyft就是明证。在它们成立之时，没什么可以输掉的并能得到所有利润。但是，现在它们损失了很多。在YouTube和谷歌视频刚开始竞争时，YouTube在从视频提供商中引入视频时忽视了潜在的版权问题，而谷歌视频付不起版权费。当我探索汽车共享时，花了一年多时间来弄清如何为私家车车主提供适当的保险。为此，我与很多区域的保险提供者和马萨诸塞州的保险专员进行会谈，从中了解到汽车保险法是禁止私家车用于商业的，所以我在法国启动了P2P的汽车共享，这样当法国人的车出租后，我可以得到自己想要的保险来保护车主。与此同时，马萨诸塞州坎布里奇市一名工商管理硕士创办了RelayRides，针对我的业务明确告诉我，对保险机构而言，具体什么是非法的。这个年轻人不计名利地做着与我这个五十多岁人的个人名誉和财产紧密相关的工作，令我震惊。与此同时，马萨诸塞州花了4年时间才对消费者间存在的保险差额问题发出警告。如今，社会快速发生着变化，刻板、保护主义和过时的保护法规对公众、制度制定者和制度本身都已不再适用。
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以上几点说明了公司无法去做一些事情的原因在于没有找到“何种规模的公司才能更灵活”这个问题的答案。这就是“遗产”企业应该不断思考的。我告诉企业家，灵活是一种资产，能使公司摆脱金钱和规模因素的束缚，脱颖而出。群体嵌入到人人共享框架中的灵活性会成为公司的财富。
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有时候，往往不是我们无法改变，而是我们没有去改变。“遗产”公司时常为保护现状而努力，这的确是最简单的选择，因为它们被现有的硬资产和软资产——房产、雇员、流程和技术等所累。
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这些遗留资产导致公司在标普500指数中寿命的缩短。很多人谈到大公司需要艰难地进行自我重塑，其中最突出的就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）以及理查德·福斯特在《创造性破坏》（Creative Destruction）中所作的评述。我们可以想想由于Napster造成的压力而几近崩溃的音乐行业，这个平台能挖掘他人过剩的音乐产能，直到iTunes提出了一个商业模式，建立了能够便捷地出售音乐的平台。这让音乐产业进入了新时代，而Spotify和Pandora进一步发展了这个商业模式。当我只需一首歌时不必购买整张专辑，只要通过订阅服务就可以随时听自己想听的歌，我已经不必拥有音乐。
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弗雷斯特分析公司的分析师杰利米·奥扬（Jeremiah Owyang）分析了P2P模型的企业是如何应对这一模型的，目前他是云公司（Crowd Companies）的创始人，该公司是一个为其他公司加入协作型经济进行研究和提供战略意见的品牌委员会。
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奥扬提出了一个简单的四阶段循环路径来解释旧工业向新工业的转变：产品——服务——市场——平台。他记录了很多大公司作出的转变。第一个转变是从产品到服务，这正是Zipcar正在经历的转变：将提供耐用品作为一项服务。第二个转变是由公司来创造能使买卖双方围绕自己的品牌进行交易的市场。除了Airbnb外，巴塔哥尼亚公司、宜家以及Levi’s公司都提供二手市场让人们从其他客户提供的服装和家具中得到“温柔的爱护”，努力去说明一个品牌如何致力于可持续发展，为耐用品提供证明，从而培养潜在客户的品牌忠诚度。第三个转变是创建一个平台，鼓励个体对他们的产品进行更广泛的创新。
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平台经济，效率会导致社会不公吗
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