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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253382]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 周期存在的原因
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托马斯·库恩在《科学革命的结构》中总结规律：范式奠基常规，常规孕育反常，反常引发危机，危机引爆革命，革命生成新范式，新范式奠基新常规的循环，如图2-7所示，其中下面三行是IT行业的三次革命。
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图 2-7 库恩周期
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2012年4月，我邀请好友、英特尔中国首席工程师吴甘沙给我兼课的交大安泰商学院做报告。甘沙探讨了长波存在的原因，是太阳黑子活动？世代交替？厂房设备的更新周期？专利保护年限？全球互动导致的同步性？探讨是否新的技术革命的出现可能导致长波颠覆。
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紧接着，甘沙放大了互联网革命前后的新范式，如图2-8所示。结论是目前正处于下一波信息技术革命的孕育期，其候选者可能是物联网、可能是大数据。
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图 2-8 互联网革命前后新范式
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253383]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 把握时机——在时间危局掌空间变局
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魏文侯问扁鹊三兄弟谁医术最高。扁答：“大哥最好，二哥其次，我居最末。”魏纳闷：“那为何你最出名？”扁答：“大哥治于病发之前，大家不知道他能防患于未然，所以名气无法传播；二哥治于病情初起，大家以为他只能治小疾小患，所以名气只及乡里；而我治于危重之时，所以名满天下。”
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扁鹊其实想表达事后控制不如事中，事中不如事前的经营原则，我反其道用之于时机把握：出手太早不行，员工意识未到；太晚也不行，企业行将就木；需在关键时刻MOT，该出手时才出手，方能扶大厦之将倾，挽狂澜于即倒。
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这个MOT一般发生在下降期，企业由盈转亏，由盛转衰，由上升曲线转下降通道，特别是大厦将倾、濒临破产之时，因为变革、创新的最大阻力是组织内部的固有观念和既得利益势力，以郭士纳拯救IBM为例。
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【案例】“如果大象能够跳舞，那蚂蚁就必须离开舞台”
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时间危局：199l～1993年，IBM连续三年亏损150多亿美元，董事会急聘新老大，时媒体称之为“美国最艰巨的工作之一”，1993年4月郭士纳接盘。
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其实危就是机，个人、企业、国家皆然。以百年美国为例：1929年大萧条过后从低端向高端制造转型；两次大战危机过后从军工向民用转型并全球扩张；1973年石油危机后从制造业向服务业转型并搭上PC及互联网革命而开启信息化；2000～2002年互联网泡沫破灭后开启金融及衍生品创新；2007～2008年全球金融海啸之后做开创新兴行业如新能源等的尝试。
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有准备的人：CEO最好的知识结构是先工程后商业，最好的经验结构是先水平后垂直。郭士纳是达特茅斯学院工程学士和哈佛商学院MBA，在咨询公司麦肯锡13年水平历练+运通副总及最大的食品烟草公司纳贝斯科CEO的垂直历练。
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另外，在重大关头掌控大局、力挽狂澜之人必须有钢铁般的意志和特立独行的个性。如商鞅，刻薄、少恩、绝情，一竿子到底绝不回头，他斥重臣甘龙杜挚，在太子老师公子虔脸上刺字、割重臣公孙贾鼻子、训斥太子，斩首以祝欢为代表的700多个反对变法的贵族。
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企业日常类的工作一般雇用人缘型人才，然而，人缘再好能达到的高度也是有限的，面临变革创新非常之时，须用个性鲜明非常之人，尽管这些人的人缘大都有问题。
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当然，郭士纳有一个重大缺陷令人无法释怀，他不懂IT技术，没有在IT行业的从业经验，换言之，IBM的生死大权交给了一个外行。
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空间变局：郭士纳就职开场白，“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道……但是我学习的速度很快，而且我有勇气采取严厉措施。”
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先人后事第一：郭士纳虽未清洗大多数高管，但杀鸡儆猴，把其在IBM工作了30多年的兄长迪克，一个广结人缘的高管，当然也是保守势力的代表给开掉，并通过自己的行动和强硬言论去扭转人们的思维定式。
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结构组合第二：郭氏名句“如果高管没有决心拿出起码五年时间来进行改革，那么结构重组很难成功，因为难的不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”我总括郭氏组合为三：一是竖旗立威，客户第一：市场和客户是我们一切行为的原动力，同时为支撑此旗而力保公司不拆；二是短期止血，裁员节支、降价促销、资产贱卖等回笼现金；三是转身重塑，将IBM从硬件公司转型为服务与软件主导的技术集成商。