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·长期行动：与组织的使命、战略、目标以及价值观等相关的变更，需要时间更长，慎重评估，并非短期内可以实现。
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通过AAR，可以系统地对个人和作战单位的绩效表现进行评估，如果发现存在缺点或不足，应立即开展重点训练。通过专业而坦诚的讨论，士兵们也可以把自己的表现与标准做比较，从中发现提高水平的特定方法。因此，AAR为指挥官提供了重要的评估工具，也是提升团队整体能力的有效方法。
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此外，AAR也可能涉及作战单位标准操作规程（SOPs）相关的一些问题。如果是这样，部队领导必须上报、申请修改SOP，并确保各单位在未来训练中落实这些变化。
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[1] 参见大卫·加尔文.学习型组织行动纲领.邱昭良，译.北京：机械工业出版社，2004。网络公开资料A LEADER’S GUIDE TO AFTERACTION REVIEWS,by Headquarters,Department of the Army,1993，网址：http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army/tc_25-20/table.htm。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 英国石油的“事后回顾”实践
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英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，将AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”（Learning by Doing）的一种机制。
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事后回顾的规则非常简单，几乎无须额外说明，既简单又快捷，就是“一支铅笔，一张纸”或是几幅挂图，应用起来也很容易。一个坦诚、务实的事后回顾会通常不超过20分钟，在项目期间，在任何一个能定义出开始和结束的事件之后马上进行，而不是等项目结束以后再进行。在一个长期项目期间，可能举行10~15次AAR。
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1.事后回顾的指导原则
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按照克里斯·科里逊（Chris Collison）和杰弗·帕塞尔（Geoff Parcell）的描述，英国石油公司在应用事后回顾方法时，遵守以下方针。[1]
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（1）马上开事后回顾会
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当所有参加者有时间时，就马上开事后回顾会。这时，所经历的事情和问题在他们的脑海里仍栩栩如生，而这些总结也可以马上得到应用，甚至可能第二天就用得上。例如，BP在越南每次和政府机构谈判完之后，都要用15分钟以事后回顾的方法来总结情况，回头看看自己做过的事情，知道第二天再做时怎么改才能更好。
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（2）营造良好的氛围
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事后回顾会成功的理想氛围之一是：大家要开诚布公，愿意学习和改进。事后回顾是一个学习的过程，而不是批评的过程。事后回顾会决不能变成对个人行为的评论会。
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所有和事件有关的人都出席这个会议，每个人都有同样的发言权。美国军队也有类似的做法，他们的提法是：“把你的军衔钉在门上。”这样，在事后回顾的过程中，下级士兵也可以畅所欲言，对上级领导的行动和指令提出意见。
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坦诚是建立团队凝聚力的核心。为了增加团队的凝聚力，团队里就不能有指手画脚者，不能有居高临下的领导——所有有关人员都拥有自由发表自己看法的权利。
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（3）任命一个联络人
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事后回顾联络人也可称为“引导者”（facilitator），其职责不是“给出”答案，而是帮助小组“学习”寻找答案。为了自己和小组能学到知识，必须营造氛围、引导人们畅所欲言，使会谈过程简洁而高效。
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（4）回顾预期目标
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事后回顾是一个非常直截了当的方法。针对任何一个有着明确的目标和行动计划的事件或活动，联络人引导大家讨论：预期目标是什么？假定会发生什么情况？确保大家对目标的理解达成一致。
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（5）再现实际情况
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接下来，联络人要引导大家去了解事实，理解那些真正发生的事情——美国军队称之为“铁的事实”，而不是某个人的观点或意见。
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在这个过程中很有可能会发生分歧，而这恰恰是宝贵的学习机会，让人们畅所欲言，把自己的所见、所想都讲出来，有助于增进相互理解和团队整体协同。
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（6）比较实际和计划的差异
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