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要回答这些问题，需要参与AAR的人员具备解决问题的技能，以及开放、坦诚、愿意承担责任的心态。团队必须针对几个可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索，发掘答案。为此，他们必须做到绝对诚实，敢于面对自己的缺陷，勇于承认错误，而不是推脱责任，在错误或缺点面前装聋作哑。对于指挥官而言，这一点尤为重要。正如一个指挥官所观察的：“如果你不愿意倾听批评，你就不要做AAR。”
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有时候，分析很简单，因为原因和后果都比较容易把握。例如，对个人和集体而言，没有把握机会或走错了路，都是显而易见的。但是，在其他场合下，AAR面临的挑战可能更为复杂，需要建立一个循序渐进、逐步求精的过程，通过采取一系列的AAR来追踪问题，从而发现深层次的根本原因，并提出可能的解决方案。
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事实上，决定下次做什么常常是和诊断、分析不可分割的。只有真正理解了问题是什么、根本原因在哪里，参与者才能想到并提出行之有效的解决方案。
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在这方面，可以使用的工具与方法包括：头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、因果回路图等（附录C对部分常用的方法与工具进行了简单介绍）。而对于许多动态复杂性问题，系统思考的技能尤为重要。
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（2）对成功的剖析与对不足的分析同样重要
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在许多企业复盘的过程中，人们很容易快速发现并聚焦于失败、错误或不足之处，然后就失败的原因进行剖析。这固然是非常难能可贵的，但我要特别指出的是，复盘的核心价值包括两个方面：巩固成功与改正错误。二者都是很宝贵的，不可偏废。尤其是前者，虽然结果是成功了，但深入探究成功的关键要素，“知其然，知其所以然”，明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件（也就是说，在何种条件下采取这些行为才是可行的），对于提高后续行动的成功率才是有价值的。
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此外，按照联想的实践，他们希望各级干部在复盘时坚持下列精神：成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。只有保持谦虚的态度，实事求是，客观地分析和评价，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地从行动中学习，否则就是自己骗自己。
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（3）“what…if…”分析
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在分析原因阶段，可以做一些“what…if…”分析。也就是说，可以敞开心扉，设想一下如果出现了另外一些状况，或者当时换了另外一种做法（if…），会是一幅什么景象（what…）。这类似于在头脑中对各种可能性做一些“推演”。但这种推演不应天马行空，成为“马后炮”或“后悔药”，还是应该建立在关键原因分析的基础之上。
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4.总结经验
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复盘的核心目的在于从行动中学到经验教训，并将其付诸后续的改进。因此，确定导致行动成败的关键原因，找出解决方案，也是复盘整个过程中最重要的步骤。这一步要回答的主要问题如下。
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·我们从过程中学到了什么新东西？
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·如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
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·接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？
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（1）是经验，还是规律？
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需要注意的是，在进行复盘时，人们容易犯的一个倾向是轻易总结出“规律”，从而导致封闭或僵化。
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事实上，复盘主要是针对具体事件的讨论，其得出的结论很可能具有局限性。也就是说，只是在当前的情况下，由这个团队执行这项任务时发生了这样的状况。因此，通过这一次复盘得出的经验或教训并不一定是普遍适用的。因此，不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。当然，也不排除经由复盘提炼出常见问题的通用对策或一般性规律的可能性。
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那么，如何判断复盘的结论是否可靠呢？一般来说，可以通过以下四条原则来评判。
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·复盘的结论是否排除了偶发性因素？换句话说，我们所经历的这些事件、分析得到的原因是否具有普遍性？能否适用于大多数情况？还是仅仅是个例，或有一定的偶然性？
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·复盘结论是指向人，还是指向事？
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·复盘结论的得出，是否经过3次以上的连续追问“为什么”，涉及一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面？
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·是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？
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（2）行动！
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要让复盘真正起作用，就必须落实到具体的行动计划，并执行到位，注重后续反馈。
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关于行动计划，我想强调的是，参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。否则，这个过程可能不会产生直接的影响。
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