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（1）项目管理组扩大会议
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项目组几乎每隔两三周就召开项目管理组扩大会议，让项目组主要成员（含外部顾问）都参加，对当前的项目进度、主要问题与困难进行交流。
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（2）阶段总结/规划会
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按照德勤公司实施ERP的方法论——FastTrack for SAP，该项目包括五个阶段：范围与计划、目标确认、流程设计、系统配置和测试、交付使用。在每一个阶段结束之前，项目管理组都要详细总结上一阶段的工作状况，规划和研讨下一阶段的工作计划，并通过项目管理组扩大会议，让大家达成共识，做到“心中有数”。
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就这样，把每一个阶段都“夯实”了，做到了一步一个脚印，虽然项目较最初的计划延期了5个多月的时间，但作为亲历者，我认为这仍是合理的，是全体项目组成员在各种资源与条件限制之下，克服各种困难、付出艰苦努力取得的成绩。
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（3）专题研讨会
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尽管通过以上两种机制，项目组在计划推进方面稳扎稳打，但仍有一些大的困难与波折需要应对。因此，项目组在整个过程中，也有数次突发的专题研讨，比如项目的推动主导权变更、业务流程配置等。
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在项目刚启动时，许多人都认为这只是一个软件系统的实施项目，把ERP当作一个IT项目来做，项目也是由集团来推动、IT部主导，业务部门参与不深，积极性不高，导致业务流程的设计根本没有办法深入，项目的推进受到很大影响。面对重重困难，经过深入的反思和研讨，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队。同时，由于执委会的重视和参与，项目推进驶入快车道。
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联想集团高级副总裁、时任ERP项目总监的王晓岩事后回顾到：“实际上，到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求。在真正理解了方法论的含义后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋式上升、反复交错的。ERP的实施方法论本身只是一个理念。对于这个理念的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能完成对动作要领的回想和完善。”这也指出了项目阶段性复盘的重要价值。
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可以说，正是由于多次阶段性复盘，ERP项目才能克服重重困难，取得了最终的成功。如果没有这些阶段性的总结/反思、调整和改进，项目将很难成功。
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2000年8月15日，联想集团召开新闻发布会，宣布“联想集团ERP项目成功实施”，时任集团常务副总裁李勤指出：“联想ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到1天，从需70人加班到只需7人，报表从30天缩至12天。公司从去年（1999年）起至今利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。”
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另外一个非常注重项目复盘的联想系企业是君联资本（前身是“联想投资有限公司”）。
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案例 君联资本——在复盘中不断成长
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2001年，联想集团进行了一次业务分拆，以原业务发展部骨干为班底新建成立了联想投资，进军风险投资业务。当时，团队成员中既没有专门学投资出身的专业人员，大家之前也没有做过风险投资，几乎可以说是从零开始。
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那么，怎么能够做好投资呢？他们的秘诀是践行联想成功的法宝之一——复盘。
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其实，在联想投资成立之前，原联想集团业务发展部就对集团之前进行的投资项目进行了系统的梳理，访谈了包括时任总裁柳传志、常务副总裁李勤、董事长曾茂朝在内的许多关键当事者，大致了解了产业投资的概况。
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同时，他们充分利用复盘方法，对于每一个“案子”、每一个动作，都进行总结，实现“边干边学”。例如，接到一个潜在投资线索，需要做行业调研，项目组先按照分工，分头进行资料收集、访谈、分析，进行数次集中研讨、提交行业分析报告。之后，就进行复盘——这次做行业研究有什么新发现，有什么心得，有哪些可以“固化”下来的经验，在哪些地方可以做得更好一些。
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每个投资项目每往前推进一个阶段，都要进行阶段性回顾。例如，按照联想投资的内部工作流程，一个投资项目要经过初筛、Pre-DD、DD（尽职调查）、投资决策等几个阶段。如果一个项目通过了“初筛”，那就要总结一下“为什么这个项目能够通过初筛”，哪些地方做得好，哪些地方做得不够，初筛的标准到底应该是什么，在这个阶段重点把握哪几个关键点，等等。
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每完成一个投资项目，就专门抽出时间，以项目组的形式进行复盘，对整个项目过程进行系统的回顾。每一位业务人员都会参加所做项目的复盘工作。先是项目组进行复盘准备，工作包括查阅历史文档、反复讨论汇总观点、撰写复盘报告等。之后，召开全公司参加的复盘总结会，由小组主讲，全员都可以提问、互动，内外部“嘉宾”（如柳传志先生曾出席数次项目复盘会）进行点评，有时候甚至会有非常激烈的讨论。
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由于公司非常重视复盘，联想投资的CEO和所有合伙人、业务骨干几乎都会参加，并亲自主持复盘，还把复盘的结论迅速应用于指导后续的工作，然后再通过对后续工作实践的复盘，来验证或修正形成的观点。
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就这样，联想投资通过复盘实现了“边干边学”，在投资中学习投资，虽然看起来风险很高，一开始投资的少数项目也的确并不成功甚至失败了，但通过复盘，让联想投资的团队迅速了解了投资业务的规律，积累了宝贵的经验，并固化形成了一些作业流程，沉淀下来了一些实用的模板、工具等。从2001年4月联想投资成立至2011年，仅公司级的专题研究、案例总结、经验交流、行业分析、流程模板等文献，总计240余项。
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最后，业绩证明了复盘的价值——一期基金总体回报喜人，联想投资也开始成为专业、值得信赖的风险投资机构。
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3.如何做项目复盘
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从上述案例可知，项目复盘对于业务发展、绩效改善具有重要价值。那么，如何进行项目复盘呢？
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