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较大型的项目,时间周期长,涉及的工作任务很多,参与者众。对于这类复盘,如果只是最后才做一次,肯定是不够的。原因包括如下几点:①时间拖得过长,可能导致事实变得模糊不清;②可能发生了较多的人员变动,导致现有成员并不了解之前的状况;③可能积累了很多的问题,导致耗时费力,而且让参与者有较大的畏难情绪。因此,根据我的经验,项目复盘要采取多重迭代式的操作模式,将复盘融入项目运作之中,分层分类,逐次进行。
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(1)分层级复盘
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具体来说,在进行项目复盘时,首先要分层进行系列复盘。
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①项目内部各小组或职能条线的复盘
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对于一些大的项目,让全体成员都聚在一起复盘并不太容易组织。因此,可以项目小组为单位,或按照职能条线,进行复盘。例如,在ERP项目中,可能包括项目管理组、技术组、财务组、销售组、采购与物流组、生产制造组等小组。这些小组内部可定期(如每隔一两周)对本小组的工作进行复盘,也可对其职责范围内的重要事件或项目当前的关键节点进行复盘。
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②项目组层面的复盘
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项目的成功往往离不开各小组的通力配合。因此,项目组层面上也要及时进行复盘。对于一些大的项目,如果无法让全体成员都参加,可以选择各小组的负责人及业务骨干参加。
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(2)分阶段复盘
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同时,无论是在小组或职能条线层面,还是项目组层面,都可在如下四种情况下进行复盘。
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①关键活动或事件复盘
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关键细节决定成败,在项目过程中,无论是小组还是项目组,要及时对项目当前的重要事件或关键节点进行及时回顾、复盘。如上文所述,可对一些新的、重要的,或有价值的、未达预期的事件或活动进行复盘。
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②定期进行项目进展回顾
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项目管理很重要的一个环节是建立沟通机制,如周例会或月度例会等,可将常规的进度汇报、问题研讨变成复盘会议,事实证明也是非常有效的。
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③项目阶段性复盘
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在项目的每个阶段进行复盘,总结上一阶段工作,学到可以应用于项目后续工作的经验教训。如联想ERP项目所示,对项目的阶段性复盘,不仅有助于发现项目中隐藏的风险与“短板”,也可让项目组成员更深入地把握项目规律,更好地相互配合,从而提高项目成功的概率。
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④项目总体复盘
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在项目结束之前或之后不久,进行总体复盘。如上文所述,英国石油公司非常注重项目总体的回顾与经验分享。事实上,谷歌、联想、沃尔玛、沃尔沃、微软等公司,都有项目总结机制,在项目结束后专门安排总体复盘。
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4.项目复盘的关键成功要素
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在许多公司中,项目工作千头万绪,大家都很忙,工作压力很大。在这种情况下,要想将项目复盘推行下去、做到位,并能长期坚持,需要考虑如下几个关键要素。
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(1)领导重视
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事实上,联想各级干部都高度重视复盘,并身体力行。离开了这一点,日常复盘和项目阶段性复盘可能都很难坚持下去。例如,联想ERP项目先后两任项目总监,都亲自参加、推动复盘。同样,在君联资本,从总裁朱立南到项目负责人,甚至是柳传志先生都高度重视并亲自参加项目复盘。可以说,日常工作计划研讨与总结、阶段性复盘,就是他们的基本工作方法。
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(2)专人负责
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虽然项目总结会占用一些时间和主要负责人的精力,特别是对于一些大项目,项目负责人和骨干往往在企业中承担着比较重要的职责,日常工作非常繁忙。但是,联想认为,投入专门的时间、精力和资源是值得的。
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例如,ERP项目是联想第一次实施跨业务单元、多业务流程的管理系统,国内企业也缺乏此类项目的先例,项目主要人员(包括内部和外部顾问)都缺乏足够的经验,在这个过程中不断地进行阶段性复盘,不仅保证项目在缺乏经验的条件下能顺利推进、成功上线,也为以后实施类似项目积累了宝贵经验。
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在ERP之后,联想陆续实施了大型的供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)项目,都有效地借鉴了ERP项目的经验,不仅项目实施周期加快,成功率得到提高,还节约了成本。
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