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较大型的项目，时间周期长，涉及的工作任务很多，参与者众。对于这类复盘，如果只是最后才做一次，肯定是不够的。原因包括如下几点：①时间拖得过长，可能导致事实变得模糊不清；②可能发生了较多的人员变动，导致现有成员并不了解之前的状况；③可能积累了很多的问题，导致耗时费力，而且让参与者有较大的畏难情绪。因此，根据我的经验，项目复盘要采取多重迭代式的操作模式，将复盘融入项目运作之中，分层分类，逐次进行。
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（1）分层级复盘
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具体来说，在进行项目复盘时，首先要分层进行系列复盘。
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①项目内部各小组或职能条线的复盘
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对于一些大的项目，让全体成员都聚在一起复盘并不太容易组织。因此，可以项目小组为单位，或按照职能条线，进行复盘。例如，在ERP项目中，可能包括项目管理组、技术组、财务组、销售组、采购与物流组、生产制造组等小组。这些小组内部可定期（如每隔一两周）对本小组的工作进行复盘，也可对其职责范围内的重要事件或项目当前的关键节点进行复盘。
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②项目组层面的复盘
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项目的成功往往离不开各小组的通力配合。因此，项目组层面上也要及时进行复盘。对于一些大的项目，如果无法让全体成员都参加，可以选择各小组的负责人及业务骨干参加。
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（2）分阶段复盘
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同时，无论是在小组或职能条线层面，还是项目组层面，都可在如下四种情况下进行复盘。
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①关键活动或事件复盘
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关键细节决定成败，在项目过程中，无论是小组还是项目组，要及时对项目当前的重要事件或关键节点进行及时回顾、复盘。如上文所述，可对一些新的、重要的，或有价值的、未达预期的事件或活动进行复盘。
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②定期进行项目进展回顾
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项目管理很重要的一个环节是建立沟通机制，如周例会或月度例会等，可将常规的进度汇报、问题研讨变成复盘会议，事实证明也是非常有效的。
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③项目阶段性复盘
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在项目的每个阶段进行复盘，总结上一阶段工作，学到可以应用于项目后续工作的经验教训。如联想ERP项目所示，对项目的阶段性复盘，不仅有助于发现项目中隐藏的风险与“短板”，也可让项目组成员更深入地把握项目规律，更好地相互配合，从而提高项目成功的概率。
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④项目总体复盘
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在项目结束之前或之后不久，进行总体复盘。如上文所述，英国石油公司非常注重项目总体的回顾与经验分享。事实上，谷歌、联想、沃尔玛、沃尔沃、微软等公司，都有项目总结机制，在项目结束后专门安排总体复盘。
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4.项目复盘的关键成功要素
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在许多公司中，项目工作千头万绪，大家都很忙，工作压力很大。在这种情况下，要想将项目复盘推行下去、做到位，并能长期坚持，需要考虑如下几个关键要素。
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（1）领导重视
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事实上，联想各级干部都高度重视复盘，并身体力行。离开了这一点，日常复盘和项目阶段性复盘可能都很难坚持下去。例如，联想ERP项目先后两任项目总监，都亲自参加、推动复盘。同样，在君联资本，从总裁朱立南到项目负责人，甚至是柳传志先生都高度重视并亲自参加项目复盘。可以说，日常工作计划研讨与总结、阶段性复盘，就是他们的基本工作方法。
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（2）专人负责
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虽然项目总结会占用一些时间和主要负责人的精力，特别是对于一些大项目，项目负责人和骨干往往在企业中承担着比较重要的职责，日常工作非常繁忙。但是，联想认为，投入专门的时间、精力和资源是值得的。
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例如，ERP项目是联想第一次实施跨业务单元、多业务流程的管理系统，国内企业也缺乏此类项目的先例，项目主要人员（包括内部和外部顾问）都缺乏足够的经验，在这个过程中不断地进行阶段性复盘，不仅保证项目在缺乏经验的条件下能顺利推进、成功上线，也为以后实施类似项目积累了宝贵经验。
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在ERP之后，联想陆续实施了大型的供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）项目，都有效地借鉴了ERP项目的经验，不仅项目实施周期加快，成功率得到提高，还节约了成本。
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