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事实上，联想ERP项目不仅在项目过程中有过多次阶段性复盘，在项目结束后，公司还组织项目管理组核心人员进行了两次专题研讨会，并拟定了分工，最终形成了长达数万字的ERP项目总结报告。
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在联想投资，各项目组负责人也是项目复盘的第一责任人。
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（3）积少成多，图难于易
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老子在《道德经》中写道：图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。
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对于大的项目，在执行过程中，要进行阶段性复盘（可能每半个月到一个月进行一次），将复盘结果形成书面的资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面也可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。如果没有这些日常的积累，项目总体复盘可能就会流于表面，仅凭项目参与方的印象和主观感受，对于一些大项目而言，难免会有偏差。
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同时，项目中具体事件的复盘做起来并不难，日积月累，积少成多，对于项目总体复盘是很重要的。
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（4）把复盘当成推进工作的一部分
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不要把复盘当成一项额外的工作，而是与实际工作的研讨、推进、检查、调整紧密结合起来，把复盘当成工作的一部分，作为一种基本的工作方法。
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不要为了复盘而复盘，复盘也不只是提升能力或学习的一种方法，对于复盘的结果不能是“说说而已”，必须认真对待，把它真正落实到位。例如，通过复盘，发现目标或计划有些偏差，应对目标或策略进行及时调整。这在联想ERP项目中体现得特别充分。
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[1] 约翰·布朗.揭开学习魅力的面纱.哈佛商业评论，1997年9～10月刊。
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[2] 克里斯·科里逊，杰弗·帕塞尔.英国石油公司组织学习最佳实践.李准，译.邱昭良，审校.北京：机械工业出版社，2003。
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[3] 2015年1月3日的数据。
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[4] http://wenku.baidu.com/link?url=yr_zsCgBxflopPc06xkQbMWe3zsE9Aob5bwlqfwFzybyF9pzEjMqdIS2_XSg3PEd7IRqRJnkRrs3vs03PllmpLUTy3M7-guoCxDomUoQ8Q7.
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 经营/战略复盘
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曾有人说：好的企业家不是教出来的，而是干出来的。我觉得这话有些道理，因为企业的经营与管理是一个特别复杂而微妙的系统，不仅要具备一定的知识和技能，也要有相应的经验，甚至是直觉和智慧。为此，从经验中学习将是企业家“修炼”的重要方式。将复盘作为一种机制，嵌入到企业的经营与管理之中，定期进行经营/战略复盘，也是很多优秀企业的最佳实践。
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例如，在谷歌公司，上至首席执行官，下到每一位员工，都有自己的OKR（objectives and key results，目标与关键成果），也就是每个人需要达成的目标以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）。
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每个季度，公司都会召开全公司会议，从CEO到各产品和业务负责人都会上台，逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义，并依据自己上一季度的OKR指标为自己的表现打分。高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析。会议之后，大家会基于同步的信息，审慎地分析制定下一季度的OKR，并在公司内公布，好让大家快速了解彼此的工作重点。
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这是谷歌公司内部进行经营复盘的实践做法。简单，但有效。
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下面，我们通过联想多元化战略、国际化战略，以及手机业务为例，来看看联想的经营与战略复盘。
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案例 联想如何做战略复盘
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1.多元化战略
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柳传志先生在“复盘是最好的学习”一文中讲到，到了2003年年底，联想2000年制定的相关多元化战略被认为彻底失败。对于这次战略失误，公司进行了复盘，认为：
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“制定战略的其他条件都没有问题，问题出在一把手杨元庆的精力和资源不够。由于杨元庆对电脑行业经验丰富、判断敏锐，所以他过去形成的工作习惯就是重要问题自己决策、大家执行。然而，当联想进入到新的多元化领域里，工作习惯还是以前那样需要杨元庆决策，而他在这些新领域的经验以及他个人的时间精力都不足以支持继续做出有效的决策。所以，总结了这次战略失误的教训之后，复盘的结果是，联想集团由杨元庆主持，专注做电脑，然后杀向海外，有了今天的成功；而联想集团的母公司联想控股，用一种新的投资控股的组织模式来开展多元化经营，也获得了成功。”[1]
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