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2.国际化战略[2]
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2005年，联想并购了IBM全球PC业务，迈出了国际化的重要一步。
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事实上，在此之前，联想在推进国际化战略方面已经进行过很多方面的尝试，经历了很多年。
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回顾可知，联想国际化的努力在联想成立之初就已经有了萌芽，当时联想的愿景是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。致力于成为一家国际化的企业，植根于联想人的心中。为此，他们踏上了国际化的漫漫长路。
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在成立之初，联想既缺乏自己的产品，又没有核心技术，甚至连怎么运作一家企业都不知道。凭借着仅有的资源，他们首先起步的核心业务是代理分销国外的IT产品，并通过“合作学习”，迅速形成了规范化运作的体系。这是“贸工技”路线的第一阶段，即通过代理分销，向国外合作伙伴学习如何做市场。
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其后，联想开始通过“国际化”来切入自有品牌产品的生产制造和分销（即“贸工技”的“工”）。通过“绕道”我国香港地区，拿到了在国内生产PC的批文，并于1994年实现了在香港上市，对接了国际资本市场；通过参加德国汉诺威电子展，研发出了质优价廉的品牌PC机，取得了荣誉，对于联想在国内销售自有品牌的PC也起到了积极的促进作用。
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在“工”这一阶段，联想还通过在国外收购/新建电脑板卡业务QDI，试图进入全球PC核心部件制造领域，实现更深程度的国际化。但是，实践表明，这一策略进展并不理想。经过数年的年度回顾和战略研讨，联想最终于2003年11月退出了板卡制造业务。
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接下来，如何推进国际化？联想的高层管理者一直在思考。世纪之交，以杨元庆为核心的公司高层管理者齐聚美国硅谷，大家经过系统的复盘，坚定了国际化的决心，也重新调整了推进的策略与思路。
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终于，当2004年，IBM向联想伸出橄榄枝时，联想果断地抓住了这一千载难逢的机会。
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3.手机业务[3]
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2014年3月17日，联想智能手机业务集团负责人刘军在接受搜狐IT记者采访时，坦诚地披露了高管团队对2008年以来联想移动业务的战略复盘。
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刘军表示，自2008年以来，联想针对手机业务进行过多次复盘和调整。其间经历过惨败，在交了学费之后，联想移动业务一步步做大，并最终实现了全球布局。
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据介绍，尽管联想早年就从事过手机业务，但其移动互联战略却是从2010年开始的。应该说，这个起步有点晚，早在2007年，苹果公司就开始了基于移动互联网的尝试，并在全球大获全胜。
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起步以后，联想的移动互联战略推进并不顺利。回顾一下这几年走过来的历程，主要包括以下四步。
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第一步，错误地把苹果当成了竞争对手，于2010年推出第一代大屏智能机乐Phone，选择了走高端路线，其首款产品售价接近3000元，并高调宣布要与iPhone背水一战。结果，由于产品、供应链等方面的原因，市场表现不佳，不仅未达预定的100万台销售目标（仅售出70万台），而且遭遇了三星屏幕断货的挫折。
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在刘军看来，这是交学费的过程，策略失误。但是，这次失败并没有让联想退却，反而促使联想反思。他们通过复盘，于2011年进行了调整，成立了移动互联网和数字家庭（简称MIDH）产品集团，并迅速地更改策略，不再把苹果当成竞争对手，而是把客户细分，复制联想PC模式做手机，加强供应链管理和研发，短短三年内，从一年提供一款产品增加到一年可以提供40多款产品。通过“小步快跑”，形成了规模效应，在中国市场取得了突破，获得了初步成功。这是第二步。
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第三步，在巩固中国市场的同时，联想移动开始试水海外市场。借鉴联想PC国际化的经验，联想移动国际化的第一站也选择了新兴市场。一开始，联想移动新兴市场团队同步在俄罗斯、印度、印度尼西亚、菲律宾和越南五个国家拓展，但在印度尼西亚市场打开缺口之后，立即暂停了其他国家的项目，全力攻克印度尼西亚市场，取得了第一个成功样板。经过复盘，这一做法也普及到其他新兴市场。到2012财年结束时，联想在新兴市场总共销售了50万台，迈出了海外扩张的第一步。
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第四步，通过并购摩托罗拉，获得了进军欧美主流市场的入场券。
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与联想当年并购IBM PC业务如出一辙，摩托罗拉业务也有联想看重的品牌、渠道和专利技术，但也是一个亏损的烂摊子。因为有成功并购IBM PC业务的经验，联想对此并不担心，果断地抓住了这个自己一直在等待的机会，从谷歌手中买下了摩托罗拉业务。
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目前收购虽已完成，但尚难言成败。
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从上述几个案例我们可以看出，联想在公司发展过程中，非常善于利用战略复盘。不管是整个公司的中长期战略，还是某个业务的策略，都能自觉地进行复盘，然后快速调整。虽然联想现在仍面临许多方面的挑战（任何其他公司也是如此），但我相信，只要联想秉承复盘精神，认真总结每一步的成败得失并找出其根本原因，汲取经验教训，快速调整改进，就一定能够发扬优势，规避错误，克服困难，达成目标。
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1.如何做经营/战略复盘
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企业在进行经营/战略复盘时，常见的做法包括以下三种。
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（1）季度业务复盘会
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很多公司都有召开月度或季度工作例会的习惯，主要是对当月或季度各部门工作状况进行总结。按照复盘的逻辑，我们可以将这样的例会“改造”成季度业务复盘会（quarterly business review，QBR），不仅是回顾业绩、总结工作，更重要的是让大家从中学习，边干边学，快速调整、应变。
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