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1704260410 具体做法如下。
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1704260412 ①回顾绩效目标
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1704260414 季度业务复盘会离不开绩效指标的回顾。在一些公司中,在公司和各个子系统层面,会选择一些最关心或主要的指标,如收入或用户数增长、利润、客户满意度等,做成“仪表盘”(dashboard)。在QBR会议上,会对仪表盘上的主要指标实际状况进行回顾,看看是否处于合理范围之内,还是有何异常。
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1704260416 ②分析差异的原因,以及是否需优化衡量指标体系
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1704260418 需要提醒的是,不能就指标来谈指标。按照复盘的精神,要深入地分析造成差异的根本原因。甚至要以开放的心态,对指标的设定进行反思,看看是否需要调整指标及其赋值的合理性。
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1704260420 ③重要事项讨论
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1704260422 在QBR上,要对公司重要项目、业务的进展状态,以及上一季度公司内外的关键事件进行回顾、研讨。
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1704260424 举例来说,对于一个创业公司,核心产品研发可能是公司当前的重中之重,为此,QBR会议上要对产品的研发状况进行深入的讨论,包括与预期目标相比的实际状况、遇到的问题、原因分析、需要的支持以及改进计划等。同时,也要及时通报、讨论竞争对手的状况、市场的变化等相关信息,看看是否要调整目标、策略,或者制定全新的策略。
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1704260426 在这一部分,可以按照部门或职能模块(如研发、生产、市场销售、人力资源等)依次进行交流,也可只聚焦于关键事项进行深入研讨。例如,若公司近一段时间非常关注大客户拓展,可以重点分析某个典型客户的状况,以便举一反三。
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1704260428 ④制定新的绩效目标以及具体行动计划
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1704260430 基于上述讨论,公司和各部门制定新的绩效目标以及行动计划。
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1704260432 (2)年度战略规划复盘会
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1704260434 在一些变化比较快的行业里,并不一定要按照年度来进行战略复盘,可以划小时间周期,按季度来回顾。在硅谷,甚至有人为此发明了一个新词:“A Quarter Year”(一季度为一年)。但在现实生活中,许多公司都是按年来制定经营计划和考核。为此,可以把复盘和年度战略回顾、研讨与规划结合起来。
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1704260436 在季度末/年底,高管团队(和/或扩大到核心业务骨干)凑在一起,按照复盘的“底层逻辑”,对照季度/年初确定的战略目标和计划,回顾一下实际执行的情况,对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨,看看它们对公司的未来战略发展可能有哪些影响。
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1704260438 在联想,公司最高管理层几乎每个月/季度都有类似会议,有时也被称为“务虚会”,但这类会议并不是“空对空”,事实上都有非常明确的安排,由专门部门进行策划、准备、组织实施以及后续跟进,包括有时候会引入“外脑”进行分享;在半年和年末,类似会议又要有非常明确的产出和结果。
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1704260440 此外,君联资本对于被投企业也有类似服务与支持。例如,他们会建议被投企业在制定年度战略计划之前,先进行复盘,达成共识,并对其复盘结果进行指导,这样使得战略规划变得更为务实而高效。
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1704260442 (3)组织学习史
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1704260444 将组织过去数年的发展历程绘制成一幅画卷,列出其中的关键变化或重大事件,让大家对其进行反思、回顾,从而学到一些经验教训,用以指导组织当前正在或即将推行的变革措施。这种方法与商学院的案例研究不同,不是研究他人的案例,而是反思组织自身发展历程,从中学习。这是组织战略复盘中可以采用的一种有效方法,被称为“学习史”(learning history),由美国麻省理工学院组织学习研究中心的Art Kleiner和George Roth等创造。
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1704260446 那么,什么是组织学习史?
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1704260448 从某种意义上讲,学习史是一卷档案(或“画卷”),按照时间(以年度或季度为单位)顺序记载了组织的重大事件,包括主要参与者的对话、个人见解等,有时候长达百页。
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1704260450 在实际使用这一方法时,包括两个阶段。
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1704260452 ①绘制组织学习史
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1704260454 就像史学家撰写史书一样,绘制组织学习史也要基于负责、审慎的态度,通过一个缜密的信息收集、分析过程,以多种方式(如访谈、文献分析等)从多个方位收集素材,对信息的真实性、可信性进行验证,然后进行提炼、整合,尽可能真实地还原事实。
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1704260456 组织学习史通常采用双栏格式,其中一栏列出重大事件的过程,在另外一栏的相应位置列出关键问题和不同人的评论(尽量引用人们的原话)。
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1704260458 ②组织学习史集体反思会
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