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具体做法如下。
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①回顾绩效目标
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季度业务复盘会离不开绩效指标的回顾。在一些公司中，在公司和各个子系统层面，会选择一些最关心或主要的指标，如收入或用户数增长、利润、客户满意度等，做成“仪表盘”（dashboard）。在QBR会议上，会对仪表盘上的主要指标实际状况进行回顾，看看是否处于合理范围之内，还是有何异常。
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②分析差异的原因，以及是否需优化衡量指标体系
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需要提醒的是，不能就指标来谈指标。按照复盘的精神，要深入地分析造成差异的根本原因。甚至要以开放的心态，对指标的设定进行反思，看看是否需要调整指标及其赋值的合理性。
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③重要事项讨论
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在QBR上，要对公司重要项目、业务的进展状态，以及上一季度公司内外的关键事件进行回顾、研讨。
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举例来说，对于一个创业公司，核心产品研发可能是公司当前的重中之重，为此，QBR会议上要对产品的研发状况进行深入的讨论，包括与预期目标相比的实际状况、遇到的问题、原因分析、需要的支持以及改进计划等。同时，也要及时通报、讨论竞争对手的状况、市场的变化等相关信息，看看是否要调整目标、策略，或者制定全新的策略。
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在这一部分，可以按照部门或职能模块（如研发、生产、市场销售、人力资源等）依次进行交流，也可只聚焦于关键事项进行深入研讨。例如，若公司近一段时间非常关注大客户拓展，可以重点分析某个典型客户的状况，以便举一反三。
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④制定新的绩效目标以及具体行动计划
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基于上述讨论，公司和各部门制定新的绩效目标以及行动计划。
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（2）年度战略规划复盘会
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在一些变化比较快的行业里，并不一定要按照年度来进行战略复盘，可以划小时间周期，按季度来回顾。在硅谷，甚至有人为此发明了一个新词：“A Quarter Year”（一季度为一年）。但在现实生活中，许多公司都是按年来制定经营计划和考核。为此，可以把复盘和年度战略回顾、研讨与规划结合起来。
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在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）凑在一起，按照复盘的“底层逻辑”，对照季度/年初确定的战略目标和计划，回顾一下实际执行的情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的未来战略发展可能有哪些影响。
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在联想，公司最高管理层几乎每个月/季度都有类似会议，有时也被称为“务虚会”，但这类会议并不是“空对空”，事实上都有非常明确的安排，由专门部门进行策划、准备、组织实施以及后续跟进，包括有时候会引入“外脑”进行分享；在半年和年末，类似会议又要有非常明确的产出和结果。
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此外，君联资本对于被投企业也有类似服务与支持。例如，他们会建议被投企业在制定年度战略计划之前，先进行复盘，达成共识，并对其复盘结果进行指导，这样使得战略规划变得更为务实而高效。
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（3）组织学习史
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将组织过去数年的发展历程绘制成一幅画卷，列出其中的关键变化或重大事件，让大家对其进行反思、回顾，从而学到一些经验教训，用以指导组织当前正在或即将推行的变革措施。这种方法与商学院的案例研究不同，不是研究他人的案例，而是反思组织自身发展历程，从中学习。这是组织战略复盘中可以采用的一种有效方法，被称为“学习史”（learning history），由美国麻省理工学院组织学习研究中心的Art Kleiner和George Roth等创造。
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那么，什么是组织学习史？
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从某种意义上讲，学习史是一卷档案（或“画卷”），按照时间（以年度或季度为单位）顺序记载了组织的重大事件，包括主要参与者的对话、个人见解等，有时候长达百页。
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在实际使用这一方法时，包括两个阶段。
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①绘制组织学习史
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就像史学家撰写史书一样，绘制组织学习史也要基于负责、审慎的态度，通过一个缜密的信息收集、分析过程，以多种方式（如访谈、文献分析等）从多个方位收集素材，对信息的真实性、可信性进行验证，然后进行提炼、整合，尽可能真实地还原事实。
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组织学习史通常采用双栏格式，其中一栏列出重大事件的过程，在另外一栏的相应位置列出关键问题和不同人的评论（尽量引用人们的原话）。
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②组织学习史集体反思会
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