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只不过，在大型企业和中小企业中，战略的呈现形式存在很大差异。对于一些跨国公司，有非常明确、程序化的战略制定与回顾机制；而对于许多初创企业来说，战略可能就是一把手头脑中的一些模糊的想法而已，甚至是直觉。因此，战略复盘的形式与操作方法也差异很大。
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对于小企业，虽然不必有非常正式的会议安排，但一把手一定要和自己的领导班子成员以及骨干，及时、充分、坦诚地对公司近期的目标、达成目标的策略与方法、现在推进的状况，以及组织内外有没有新的显著变化、业务进展中有哪些困难、有没有更好的想法、是否要做一些调整等问题，进行探讨。这实际上也是战略复盘。
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在当今复杂多变的商业世界中，人们常说“快鱼吃慢鱼”，因此，“快”成为许多初创公司领导者的策略，“快速迭代”也是当前流行的“互联网思维”中的一项重要内容。在我看来，“快”当然很重要，但“快”并不等于“乱”，如果因为追求“快”而导致内部运作乱成一团、各自为政，那就是欲速则不达了。那么，如何做到快而不乱呢？
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睿智的做法是：依靠复盘。也就是说，先选准一个切入点，快速行动，然后尽快地进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。为此，快速地进行战略复盘，也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。
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[1] 柳传志.复盘是最好的学习.中国人力资源开发，2013（12）。
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[2] 此案例系作者综合多方面新闻报告整理而成。
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[3] 刘瑞刚.复盘：联想移动如何一步步走向海外市场，2014年3月17日，URL：http://it.sohu.com/20140317/n396705992.shtml，作者略有修改。
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[4] 周自强，郭志强.柳传志口中的“复盘”：联想重要方法论.中国企业家，2013（6），URL：http://edu.sina.com.cn/bschool/2013-06-18/1555384988.shtml。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 第5章 复盘的“内功心法”
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总体来讲，复盘是一个非常简单的工具，其逻辑与操作手法非常易学，效果也是快速、有力而迷人的。但是，尽管如此，要想真正进行深入而有效的复盘并不是轻而易举的事，必须具备很多条件。
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美军总结的《AAR领导者指南》中指出：AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。
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联想的实践也表明，并不是每个部门、每次复盘都能做得透彻、到位。企业在学习、推广复盘时也会遇到很多困难。
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那么，复盘成功的关键是什么？如何才能把复盘做到位？本章将结合美军和联想的实践经验，为你介绍复盘的“内功心法”。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 美军：AAR的18条军规
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AAR是一个解决问题、从行动中学习的过程。讨论的目的是让参与者发现优劣势所在，提出解决办法，并采取一系列后续行为来纠正问题、提升能力。要达到上述效果，良好的AAR需要一些基本的规则，包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息，剖析每一个参与者的长处与不足，探讨对集体绩效提升有价值的各种观点（可能会是令某个或某些人感到尴尬的）等。
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经过对美军和英国石油公司等机构AAR实践经验的分析，我总结出了做复盘/AAR的18条基本规则（戏称“军规”），分别涉及谁（Who，参与主体）、何时（When）、何地（Where）、讨论什么内容（What）以及如何做（How）等方面。下面，我们来分别阐述。
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1.Who：团队参与，自组织
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对于“谁”，要回答“谁参加复盘”“谁来组织或主持”“有哪些角色和职责”等问题。核心原则是“团队参与”与“自组织”。
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（1）追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权
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因为实际战争或训练都是复杂、多变的，让大家都参与进来，汇总从各个视角得到的信息，从而还原出一幅准确、丰富、完整的景象，可以更大限度地让大家相互增进了解、从中学习。
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因此，好的AAR离不开团队成员广泛而积极地参与，要确保每个参与行动的人都参加会议。只要谁能够帮助作战团队确认和纠正不足、保持优势，无论是提供观察到的事实信息，还是贡献自己的经验、对问题的见解，抑或是改进的建议、想法，他们都可以而且应该参与到AAR中来。
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