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（1）复盘团队跟进落实/未来改进
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如上所述，复盘会议之后，如果可能的话，复盘引导者或团队负责人要采取后续的行动措施，落实跟进，纠正/补救当前项目/事件存在的缺陷或不足。这是复盘对绩效提升最直接效应的显现。例如，在笔者所经历的联想ERP项目进展过程中，曾进行过多次复盘会议，每次会议之后，项目组都立即对前一阶段发现的问题采取补救措施，有力地保障了项目的质量。
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同时，如果复盘能够真正到位的话，不能只是“就事论事”或“一事一议”（case by case），还应该发掘影响团队效能提升的关键要素或根本原因，并加以改进，实现更长久的改善。例如，联想ERP项目虽然一开始困难重重，甚至发生了重大的波折，但通过复盘，项目组内部逐渐建立了坚实的信任和深厚的友谊，并对ERP这类企业管理信息化项目的本质规律有了充分的理解，项目后几个阶段的推进非常稳健，确保了该项目的成功。
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（2）发现并解决共性问题
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在万达，通过对不同万达广场建设期的复盘，总结、发现了一些共性问题，并通过相关部门的研究，提出相应的改进措施。这也是复盘的重大价值体现。
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尤其是对于一些阶段性工作/项目而言，可能无法再进行项目/工作范围内的改进，项目组也被解散、重组，不再延续，但是，如果组织内部存在一个部门或机构（如企业大学、人力资源部、企划部等）对复盘进行统筹和集中管理，他们可以发现相同或相似项目/工作上存在的共性问题——这些可能是组织层面存在的待改进之处，有些已经超出了单个团队或局部的控制范围，通过整体的改进，可以取得更大范围和力度上的改善。例如，如果是某些工作流程或规范存在“缺陷”或“漏洞”，那么很多项目都有可能出现问题，而通过组织层面的统一修补，可以解决很多部门/项目的问题。
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此外，对于有些团队复盘中得出的改进措施，也可能需要组织其他部门的配合。这时，复盘统筹部门也可以发挥作用。
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（3）优化组织制度/流程/规范和文化
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对复盘中暴露出的重大问题，特别是多次复盘发现的共性问题，相关部门可以进行专题研讨，从制度、流程、规范乃至企业文化（价值观、信念）等方面进行检讨，寻找潜在的缺陷或漏洞，寻求解决方案，提升整个组织的运作效率。
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对此，在本书第2章，笔者介绍的联想集团通过复盘来快速制定、规范和改进制度的案例，就是一个典型代表。附录D中介绍的万达案例，也是如此。
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[1] 关于实践社群的详细内容，参见埃特内·温格.实践社团：学习型组织知识管理指南.北京：机械工业出版社，2003。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258589]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 让复盘改造企业文化
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为什么复盘或AAR在企业经常被误解和误用？美国预备军官组织国防教育办公室主任约翰·奥沙上校认为，这主要是价值观和文化之过。“要想真正让AAR发挥作用，并得到普及，组织文化必须首先来一个翻天覆地的转变。这种文化转变必须要让组织的所有成员参与进来，对集体绩效和个人绩效进行坦诚而专业的讨论……除非影响行动表现的所有因素都检查到了，包括领导者做出的决策，否则AAR不会有效果。”[1]
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在我看来，复盘与企业文化的关系是紧密相关、双向互动的。也就是说，一方面，如上所述，有效地进行复盘离不开企业文化的支撑；另一方面，持续的复盘有助于企业文化的改善，从而更进一步推动复盘的持续，如图6-1所示。
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图6-1 复盘与企业文化相互促进
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1.复盘本身就是文化
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在很多企业中，复盘已成为各级管理者的“标准动作”，如联想、华为、阿里巴巴，成为企业文化的一部分。例如，联想的企业文化很独特，它包括两部分：核心价值观和方法论。核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本；方法论是在核心价值观的主导下，联想人思考和解决问题的方法。
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具体来说，联想的核心价值观包括四条：企业利益第一、求实、进取、以人为本。方法论包括三项：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。
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方法论是联想文化的重要组成部分，而且有其内在的逻辑：目的性极强是说，凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，使其变得可执行，分阶段推进；在过程中及事后，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。
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从上述介绍可知，复盘本身就是联想文化不可分割的一部分，是联想方法论的重要组成部分。同时，联想的核心价值观和方法论其他两部分也为复盘的执行提供了有力支持。
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例如，如果大家不能以企业利益作为第一位的要素，而是各自考虑自身利益，那么就可能矛盾重重、相互推诿，复盘就很难进行下去。同时，在联想看来，复盘本身既是求实的体现，也离不开求实的态度（实事求是，不自己骗自己；诚信；求实既是一种态度，也是一种能力）。再有，如果管理者没有进取精神，坚持自身的固有经验，不愿意超越眼前利益，不愿突破自我局限，就不能有开放的胸怀去审视自己的不足、倾听他人的意见，复盘也可能沦为“走过场”或只是“歌功颂德”。
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