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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267590]
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意会时刻，黑暗尽头的曙光
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我们写《意会时刻》的目的在于为企业提供一本指导手册，帮助企业以批判的眼光看待那些在目前的商业战略中正起着作用的假设，并且提供一种可以用来解决最棘手的商业难题的全新工具。 我们的灵感来自伟大的哲学家和知识分子，将他们的理念提炼成为可实施、可操作的应用工具。真实的经验告诉我们，意会法的基本原则已经为许许多多的企业高管带来了慰藉。过去，尽管这些高管的内心总是隐约觉得自己将消费者行为过于简化了，但是他们依然一次又一次地使用着同一类型的数据和工具来解决问题。这样的情形已经持续得太久了！
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使用人文科学作为发现问题症结的框架既不直白也不简单，但是许多年以来，这种方法的有效性已经在无数情况下得到了证实。一旦能够熟练地运用意会法，你将会对变化莫测的市场有更为深刻的理解，仿佛漫长的黑夜尽头出现了一丝曙光——我终于看见了！
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在更细致地探讨意会法之前，我们首先需要批判那些商学院长期以来教授的传统工具。我们得到的数字好像都是对的呀，但为什么我们总是算错人呢？
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变化真的有那么可怕吗
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这是一个平凡的星期二。一大早，你坐在办公室里看业绩报告，销量数据表明公司还是赚钱的。员工们陆陆续续来上班，收件箱里新邮件源源不断，显示存储空间已不足。办公室里的电话铃声像往常一样此起彼伏。消费者满意度调研结果出来了，代表口碑的净推荐值需要提高。下个月的投放活动依然面临着那些个老问题，好在KPI（关键绩效指标）都还正常，就是供应链出了点儿小问题，有批原材料要晚到。研发人员跑过来抱怨说项目节点压得太紧了，他们建议得把流程简化一下才行。公司旗下的产品组合依然过于复杂。至于预算和人员编制问题，各个部门之间还不是年年都得吵上几回。哦，对了，还有那个关于调整组织架构的安排，也是老花样。
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可以说，大部分企业的大部分日子就像这个平凡的星期二一样。在这样的一天里，企业的高管正驾驶着他们了如指掌的“公司号”巨轮，穿行在他们曾多次穿越过的海域。远航当然不会总是一帆风顺，可是这些高管们知道该如何应对艰难险阻。在正常情况下，默认思维模式能够很有效地帮助他们解决问题，指引他们按部就班地建立假设、界定问题、分析数据，并且找出症结。幸运的是，我们并不会每天都会迎来一场革命风暴。于是，我们一次又一次回到默认思维模式之中，因为大多数日子都和那个平凡的星期二一样，直到有一天，情况变了。
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正如我们所熟知的那样，市场环境的变化和消费者的某些行为着实令人费解。忽然之间，公司这艘巨轮就驶入了迷雾之中，周围风高浪险。这种情形会持续多久？过去那种稳定的、容易预测的状态是否会再度回来？还是说剧变已成了新的常态，而我们将永远行驶在狂风骇浪之中？
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最近几十年，未来主义者和预言家们一直坚称，我们身处的这个时代正经历着前所未有的剧变。早在1969年，日后常被人们奉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克就预言，西方社会正在进入一个新的“不连续的时代” [1] 。在这个时代，技术、市场、商业运营，甚至工作的本质都在发生巨大的变革，因此这将是一个不断变化的时代。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在他的畅销巨著《未来的冲击》（Future Shock ） [2] 中延续了德鲁克的这一思想。托夫勒将未来描绘成一个不断经历冲击的社会，因为“在太短的时间内发生了太多的变化”。组织机构教育专家唐纳德·舍恩（Donald Schön）在1973年的著作《超越稳定状态》(Beyond the Stable State ) [3] 中甚至认为，我们的社会将永远不可能复归稳定。基于这一点，舍恩提出，企业必须将自己定位成不断学习的组织机构。
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与此同时，社会科学领域的一些颇具影响力的思想家也注意到了变化加速这个现象。英国社会学家安东尼·吉登斯（Anthony Giddens）和德国社会学家乌尔里希·贝克（Ulrich Beck）将这种现象称为“现代性”的晚期阶段 [4] 。他们更进一步指出，在这个阶段，不仅仅是技术和企业，就连社会结构本身都在不断地发生变化。这些理念深深地影响了，并且也成就了之后的一大批商业类书籍作家，如汤姆·彼得斯（Tom Peters）和加里·哈默尔（Gary Hamel）。彼得斯和哈默尔甚至将“变革管理”（change management） [5] 本身变成了一门管理学的新学科。
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那么，我们不禁要问：“变化”真的有那么耸人听闻吗？上述诸位思想家的理论固然都有一定的可信度，但我们必须把他们的论点放到更宏观的历史背景下来检验。正所谓唯一不变的就是变化，可以说我们无时无刻不身处变化之中，但是并非所有变化都是大地震。因此，对于企业而言，最重要的是分清两种不同的“不确定性”。第一种是那些我们每天都会遇到的“不确定性”，第二种则是在大的文化变迁下的“不确定性”。
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人类学家和其他人文科学家按照复杂程度来区分这两种“不确定性”：问题刚出现的时候，总是看似简单，解决方法现成就有；但渐渐地，它越变越复杂，越变越看似无解。按照复杂程度，商业问题可以分为三个级别。这种分级方法能够帮助企业将真正棘手的难题从实际可控的一般问题中区分出来。想一想你公司所处的形势，然后试着将你面临的问题归入以下三个级别其中之一。这个分级方法的好处在于，它并不是将所有变化一锅端地都视作常态，是帮助你去评估每一个具体问题，从而发现哪些问题是通过常规方法就可以解决的，哪些则必须用到全新的思维模式。接下来，就请按照下列方法来确定你的商业问题的复杂级别吧。
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◎ 第一级问题：商业环境相对容易预测，未来清晰可见。你知道问题出在哪里，而且可以用一个已经被验证过了的算法去解决它。比方说，“假如我投资1元用于媒体广告，那么基于市场刺激规律，我就能知道我将会获得差不多1.5元的回报”。又或者，“纵观整个行业，行政费用占总收入比重的平均值是8%，而在我们公司，这项支出却高达10%。所以，我们必须减少这项开支”。 ◎ 第二级问题：未来有好几种可能性，手头也有好几个方案可选。你大概了解问题是什么，可能也遇到过相似的情况。假如就依照你的商业直觉去试一下，也未尝不可。比方说，“我们已经增派了人手，但销量还在继续下滑。不过，在欧盟也发生过类似的情形。这可能是由于雇来的人里面有太多新手，业务上手没那么快，不能一下子就指望他们能和资深销售人员干得一样好”。 ◎ 第三级问题：具有高度的不确定性，使人无法弄清楚问题之所在。你根本就不知道问题出在哪里，更别提怎么解决了。你知道出了问题，但如何应对，毫无头绪。比方说，“我们的媒体板块打不过新兴的社交媒体”；或者，“我们在客户服务方面增加了投入，可是客户反而对我们越来越不满意了”；又或者，“我们确实在努力设计迎合市场的产品，但市场反应极其冷淡”。 按照上述标准进行分级之后，我们会发现，绝大多数问题属于前两个级别。出现在这两个级别中的问题也是最为常见的问题。对于这些问题，我们会提的典型问题有：
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◎ 我们丢掉市场份额的原因是不是显而易见，有没有办法可以应对？ ◎ 哪一款产品最赚钱？ ◎ 运营成本还能再减一减吗？ ◎ 我们的产品组合是怎样规划的？ ◎ 我们的客户满意度是否与行业标准持平？ ◎ 我们能否提高销售人员的工作效率？ ◎ 哪个细分市场最赚钱？ ◎ 该如何提升供应链的速度？ ◎ 我们的销售渠道组合行不行得通？ 这些问题好像非常复杂，不确定性程度也比较高，因而令我们感到不安。可是，它们真的有那么不确定吗？你真的完全不知该从何下手吗？连一丁点儿头绪都没有吗？你真的完完全全看不出真正的问题出在哪里吗？就连找几个词来描述这些变化都无能为力吗？
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当然，我们必须承认，对于商业问题而言，相对的确定并不意味着无足轻重。要解决这些问题，依然需要进行大量的分析，需要高超的技巧，需要多年的经验，需要杰出的工作能力。但是无论如何，我们都还能依靠一套已经被验证过了的现成方法找到答案。这套现成方法就是哲学家们所谓的“启发法”（heuristic） (3) 。启发法的安全之处在于你可以确信它会起作用。
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可是，假如你连问题中的变量究竟是什么都不知道，也没有任何现成的启发法可以利用，碰到这样的问题时又该怎么办呢？针对具有极高不确定性的情况，迄今为止人们已经开发出了上百种工具和方法。其中，最为著名的是“情景规划法”（scenario planning） (4) 和“趋势定位法”（trend spotting） (5) 。这两种方法常被用于启发人们思考和策划。然而，即使在面对具有极高不确定性的情况，企业领导者也很少能够真正摆脱默认思维模式。在本章接下来的篇幅里，我们将分析为何这一类问题解决方法根本不适合拿来分析消费者行为的变化。换句话说，对于第三级问题而言，这类方法有百害而无一利。首先，让我们来好好看一下默认思维模式是如何工作的。
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