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然而，当时间来到20世纪90年代末，阿迪达斯在未来的发展方向上开始有些找不着北了。在这个时期，阿迪达斯经历了一系列与其他运动装备公司的合并，这意味着公司在为股东创造价值方面面临着巨大压力。过去，达斯勒对于做工方面的要求几近苛刻，他坚持保留一部分手工工序，在现场设立专门的手工车间，由专门的工匠负责皮革的加工和鞋模的制作。而如今，公司早已将绝大部分生产工作外包给了亚洲工厂，这自然就不可避免地伤害到了阿迪达斯产品的做工。另一方面，像耐克这样的行业新贵的插足，也使得阿迪达斯与精英运动员之间的合作关系变得不再独一无二。这些悟性极佳、有样学样的后起之秀各显神通，竟也能拿下像迈克尔·乔丹这样的篮球界巨星的商业合同。
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最初使卡恩斯感觉阿迪达斯这艘巨舰正偏离航线的，是公司内部士气出现微妙躁动。他告诉我们：“那个时候，公司还相当赚钱呢。在美国市场，我们始终是销量排名前五的运动品牌，但是我们知道，我们忽略了一些东西。是分销渠道吗？还是需要投放更多的新产品？又或者，是不是每一季都得说一个新故事？我们不断地提出问题，而所有这些问题最终都将我们领回到了消费者的身上：他们到底想从我们这儿得到些什么？”
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那是在2003年，当时阿迪达斯的创新活动全都围绕在两个方面，一是保持技术领先，二是在功能和外观方面改良运动鞋的设计。产品研发的整个流程就是一张简单的闭环图，仅在阿迪达斯产品开发小组和专业运动员之间有互动。可以说，阿迪达斯仍遵循着延续了几十年之久的假设：为最优秀那5%的运动员开发产品；至于普通大众，当他们看见自己的偶像穿上我们的产品时，管它是足球鞋、篮球鞋还是网球鞋，这些人就会立刻跟风购买，从而构成了我们95%的销量。
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毫无疑问，和其他企业一样，阿迪达斯也有一大堆消费者数据。他们从中可以很轻易地看出：一名14岁的男孩每周大约有多少小时是花在运动上的，他最喜欢什么颜色，他的运动偶像是谁，他（以及他的父母）每年花在运动装备上的消费大概有多少，以及和其他竞争品牌相比，阿迪达斯品牌实际上可以占到几成的市场份额，等等。阿迪达斯一点儿也不缺消费者信息。当然，这里所说的信息是指属性，而非特性。甚至公司内部谈到这些属性时，还给它起了个专门的名字：“小孩儿”。譬如，他们会说：“这一季小孩儿想要些什么？”
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可是，总有些东西让卡恩斯心神不宁。当他在走在街道上，会看到有人在慢跑，有人背着健身包去健身房，有人骑着山地自行车，还有人手里提着瑜伽垫。这些人看上去都有着十分积极的生活方式。尽管如此，卡恩斯却看不出他们对哪一项运动情有独钟。他们没有加入任何组织，既不属于什么球队也不参加什么俱乐部，似乎也没有什么体育偶像。而且，他们并不是拎着行李出远门，去参加户外运动。这些人把日常锻炼自然而紧密地交织进了他们的城市生活之中。正因为如此，只要卡恩斯一上街，就总能撞见他们。
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运动究竟是什么
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为了搞清楚这究竟是怎么一回事，卡恩斯组建了一支研究小组，由他手下的设计师和一些有着人文科学背景的分析师组成。当时正值7月末，可以算是体育用品行业的淡季，因此卡恩斯能让他的小组空出些时间去进行意会法这样的不事先设限的探索。请注意，卡恩斯这次研究可不是筹划了几个月之久的高级别研究项目，也不属于阿迪达斯“年度研发项目周期”计划，卡恩斯甚至都没和公司高层管理层详细沟通过这件事。他仅仅是想尝试一下，看看能不能对这些在城市中进行的“类体育”活动有更深入的了解。在和人文科学分析师聊过之后，卡恩斯也把他的问题重新表述为了某种现象。于是，“我们该怎么卖运动装备”变成了“运动究竟是什么”。
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研究小组选定一群这样的人，带着这个问题跟他们相处。经过一段长时间的数据搜集工作之后，小组成员界定出了这样一个群体，他们热衷参加运动，却不会为自己贴上“运动员”的标签。而且，这个群体的人数正在不断地上升。这些人参加体育锻炼，并非为了去赢得什么比赛或锦标赛；他们参加体育锻炼的唯一目的就是活得更好。在2003年，阿迪达斯根本拿不出任何符合这个消费者群体需求的产品来，尽管在之后的10年中，这个细分市场将会成为体育用品市场最大的消费者群体。
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意会法帮助阿迪达斯团队揭示出了一系列通用模式。其中有些迎合了阿迪达斯早已有之的某些根深蒂固的观点，而另一些却与整个公司的文化和价值观形成了对立。归根结底，之所以会有阿迪达斯这个品牌，就是因为它的创始人想要为专业运动员提供性能卓越的产品。然而，卡恩斯的这次研究却揭示了完全不同的一点，即这些所谓的城市运动者同样对他们的锻炼服装和装备抱有极高的期望。而且，他们也愿意掏钱购买那些性能卓越的运动鞋、服装和其他装备，只要这些产品能帮助他们在锻炼的时候拿出最佳表现来。是的，到目前为止，一切听起来还不错。
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可是，另外一个模式却告诉我们，这群城市运动者对他们的运动服装还有风格上的要求。而在当时，阿迪达斯设计的那些运动装备尽管在跑道上或足球场上表现极为出色，但是穿在身上，却不会令它的消费者看上去特别吸引人或特别时尚。其实，阿迪达斯那时的的确确曾推出某一时尚系列的运动服装和运动鞋，但是设计师在设计这个时尚系列的时候，脑子里所想的是夜总会的场景，而不是瑜伽课堂。然而，绝大多数城市运动者平日里都是在人行道上进行锻炼，所以，他们心里的时尚是在“城市舞台”上的时尚。对于这群人来说，花里胡哨的氨纶服装显然毫无吸引力。尽管当时阿迪达斯拿不出任何产品来满足这个人群的需求，但后来它与英国著名时装设计师斯特拉·麦卡特尼（Stella McCartney）联手打造出了都市运动装备系列，成功地改变了这一点。
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最后，非常明显的是，这些城市运动者将自己的日常锻炼交织在一个更宏大的主题之中。他们之所以跑步、骑山地车、上健身房或者做瑜伽，都是为了过一种更为健康的生活。他们也同样热衷于吃他们认为健康的食物，计算每日的咖啡因和其他物质的摄入量，以及在各种不同的场合测量心率。他们会找机会对自己的健身目标进行物质奖励，譬如，“假如我今天能做完全部的锻炼计划，就奖励自己吃一块松露巧克力”，或者“哪天我要能穿得上那条刚从减价活动中淘来的小黑裙，我就知道我的锻炼计划成功了”。
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2003年，还没有哪家体育用品公司参与到这样的消费者对话中去。没有哪家体育用品公司会帮助人们找到合适的奖励机制，激励人们保持锻炼；没有哪家体育用品公司会帮助消费者坚持、巩固或加深他们的锻炼习惯；也没有哪家体育用品公司关注到了营养学。另一方面，在那些城市运动者的眼中，这些话题则和日常锻炼一样，都是整个健康大主题中的一部分。而在当时，还没有哪家体育用品公司是能让他们信得过的对话者。
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在辨识出这些模式之后，卡恩斯和团队继续努力从中找出关键的洞见来。他们很快就找到了：阿迪达斯需要针对这些城市运动者建立起一个整体的策略，在为他们提供性能卓越并且足够时尚的运动产品的同时，还要能够激励他们持续煅炼。唯有介入有关健康生活方式的对话当中，阿迪达斯才能获得这个消费者群体的注意。那么，阿迪达斯该如何把所有这些零散的点连接起来，达到意会时刻呢？
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最终为阿迪达斯解开难题的并不是那些电子财务表格里或一张张幻灯片上的数字。事实上，答案藏在几十年前一张旧手稿上。一天，卡恩斯走进办公室，那张手稿就放在他的办公桌上。那是当年阿迪·达斯勒还在公司的时候亲自口述的原始笔记，由他的秘书一字不差地记录下来。如今，达斯勒的家人拿出这份笔记，分享给了阿迪达斯公司。笔记上这样写着：
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要引领市场，不要跟从别人的脚步，
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质量与创造力必须并驾齐驱，缺一不可，
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永远尽可能地简化每一道流程，
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阿迪达斯的产品就是集实用性、舒适度、轻量、审美品质于一体，
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我们的产品必须有识别度，能够让消费者一眼就认出这是阿迪达斯的产品。
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卡恩斯告诉我们：“有些关于公司本质的东西一下子就把我给击中了。再大的舞台达斯勒也不曾畏惧过，他不介意当先行者，也敢于做出大胆的尝试，但是在这一切表象的事后，还存在着一个真正的达斯勒。这幕后达斯勒的价值观就是，‘我之所以能够站上更大的舞台，完全是因为我为这些运动员提供了他们真正想要的东西。’”
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尽管达斯勒的笔记出现得有些晚了，是在卡恩斯最初尝试意会法的好几年之后，但它的出现却最终使得卡恩斯和团队领悟到了如何才能争取到这些城市运动者。正是达斯勒的笔记把卡恩斯带到了意会时刻：“运动员”和“消费者”并不是互斥的标签！达斯勒的这套标准，从本质上来说也是阿迪达斯公司的生存哲学，为卡恩斯的设计团队提供了衡量他们产品理念的方向和禁忌，告诉他们哪些应该去做而哪些不能去做。假如对于今天的人们来说，城市运动项目与篮球、足球同等重要，那么阿迪达斯就必须能够为这些运动项目提供性能卓越且兼具美学价值的产品。并且，阿迪达斯必须引领市场，而不仅仅是被动跟从这种作为生活方式的新型运动理念。最重要的是，阿迪达斯的每一件产品都必须能让消费者一眼就能认出它是阿迪达斯。
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由此我们可以看出，不同的企业在使用意会法的时候，有可能会产生巨大的不同。譬如，在英特尔，贝尔和团队发现英特尔的创业故事如今限制了企业的进一步发展；而在阿迪达斯，创始人的笔记使卡恩斯及整个高级管理层最终得以把所有零散的点连接在了一起。阿迪达斯的使命就是为运动者提供最好的产品，不管他们的运动水平有多高。
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这些通过意会法得到的洞见，为阿迪达斯的巨大转型奠定了基础。过去，阿迪达斯将自己定位成一家仅为专业运动员服务的运动品牌，而把普通大众视为第二目标。现在，它转型成了一家涵盖所有消费者的品牌，邀请所有人一同拥有更健康、更美好的生活方式。与此同时，阿迪达斯的广告语也体现出了这个变化。过去，那句著名的“一切皆有可能”所针对的是那些追求运动表现、运动成绩的狂热运动爱好者，而如今这句老少咸宜的“全倾全力”（All In）则面向更广大的受众，而且极具励志色彩。阿迪达斯不再像过去那样只关注传统的体育运动项目，而是涵盖了更宽泛意义上的城市“类体育”活动项目。与此同时，在产品线方面，阿迪达斯依然保持了它始终如一的对产品细节和运动表现的关注。
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如今，卡恩斯在他的电脑里常备着一份达斯勒原始笔记的幻灯片，每当他需要灵感时就拿出来看一看。有时，他会把幻灯片投射到他办公室的墙面上，这样他就能看清楚阿迪·达斯勒那些细小却一笔一划都很清楚的字迹：只为运动者提供最好的产品。
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通过意会法进行深入、丰富且时常显得凌乱的研究，英特尔和阿迪达斯为全公司找到了新的战略角度。这个探索的过程要求管理者学会与同事进行沟通。比方说，除了完成本职工作，贝尔还成为沟通专家，向其他同事解释她的工作。这两家公司在整个探索过程中所倚赖的数据是极为不同的：卡恩斯和管理团队以开放的心态从达斯勒的笔记中获得了灵感，创始人的标准成了现任管理者在解开谜团的一片重要拼图。最后，贝尔和卡恩斯均需要对他们所处行业正在发生的一些边缘性实践 (20) 有所了解。他们必须不断地提问、观察和思考：那里究竟在发生些什么？他们必须首先承认自己也没有所有问题的答案，才能向他们的同事传达这样一种质疑精神。贝尔和卡恩斯事先不带有任何假设地开展探索，真正地用心去体验消费者的世界。
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