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如果从“我”这个个人层面的视角观察一个组织，我们所关注的是组织促进每一名相关者福祉、价值和幸福的能力。在个人层面，目标是塑造心理健康和高品质的生活。人人都希望自己身心健全，希望知道自己的人生是有意义的，希望获得幸福。清醒的机构在个人层面的目标是促进所有相关者的自我实现与自我超越。
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最后，个人成功至关重要。否则，任何组织都无法长久。快乐的人更加高产，也更善于同他人合作。他们在遭受挫折时更加坚强，在面对机会时更加热情。他们相信自己能正确地应对生活处境、与他人沟通、取得出众的业绩。人若是无法乐于工作，便无法保持专注，作为员工高产得了一时，高产不了一世。他们或许不会正式辞职，但会心不在焉。为了让员工投入精力，组织需要为他们提供改善身体、情感、心理和精神健康的机会。如果一个组织的成员体会不到这些福祉，组织便会以失败告终。
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从长远来看，“它”、“我们”和“我”这一体三面必须协调一致。虽然在员工不满、人际关系冷淡、生产流程效率低下的情况下，组织短期内仍有可能获得不错的财务业绩，但这样的收益不会长久。没有紧密团结的人际关系和强有力的个人福祉保障，高盈利便难以为继。
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存在、作为、所得与转变
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近2500年前，老子曾曰：“不争。”尽管有违我们的本性，但这一忠告仍然适用。通常，我们的注意力会被吸引到可见的事物（结果）上，而忽视隐藏的事物（原因）所具有的重要性。我们关注结果（所得），而忘记了获得这些结果所必须经历的过程（作为）。我们对深层构造（存在）甚至更加缺乏了解，而正是这种深层构造构成了过程的基础，提供了令过程发挥作用所必需的特性。若想实现具体的结果，必须以能造成这种结果的方式行事，而若想以此种方式行事，则必须作为有能力做出此种行为的人或组织而存在。因此，影响最大的一点，即转变为有能力以可带来预期结果的方式行事的人或组织。
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以电脑为例。在存在层面（平台或深层构造），电脑要依赖操作系统。例如，我的电脑使用微软Windows（视窗）操作系统。这一主程序可以运行应用程序，而应用程序则位于作为层面（过程或行为）上。我用Word（微软电子文档处理软件）写下了这篇文字。在所得层面（产品或结果），我们得到了应用程序的输出。我编写出的文档发表之后，便是你们此时在读的书。如果操作系统无法支持应用程序，应用程序便无法正常运行。为了获得正确的输出结果，操作系统必须提供应用程序所要求的过程特性。
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平台、过程和产品的顺序按照我在前文描述过的三维坐标排列：它、我们和我。设想三个方块上下堆叠在一起（见图1–1）。底层的方块代表平台，中间的方块代表过程，顶层的方块代表产品。每一个方块的高代表“我”或个人维度，长代表“我们”或人际维度，而宽则代表“它”或非个人维度。
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图1–1 完整的组织视图
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平台（底层方块）的非个人层面指商业架构：由资产、厂房、设备、财务结构、信息系统、组织设计等构成的物质、技术、经济和管理基础。人际层面指组织文化：让人们知道如何行事、对他人可以有何期望的共同信念、价值观和规范。个人层面则指个人的心理模型：信仰、价值观和心理结构。
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过程（中层方块）的非个人层面指职能工作：销售、营销、运营等。人际层面指组织相关方的互动：沟通、协商和协调。个人层面则指个人的行为：其思维、感受和举止。
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产品（顶层方块）的非人层面指业绩成果：任务完成、盈利性和增长。人际层面指社群体验：团体的团结、联系和归属感。个人层面指每一名相关者的生活质量：其健康、幸福和意义观念。
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表1–1提供了实用的总结，但忽略了十分重要的一点。无论是左右排列的三列内容，还是上下排列的三行内容，都不是相互独立存在的，而是一个体系。每个要素都与其他任何要素相关，所有要素都相互影响。从任何要素下手，都可以影响整个体系，所以关键的问题是：“进行重点改进的最佳着手点是什么？”
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表1–1 组织结构
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我认为重点改进文化所起到的影响最大。我还认为，对于有效、健康的文化，最重要的决定因素是清醒领导。培养最高管理层的清醒意识，是改善组织最有效的方式。
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清醒文化
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没有人是一座孤岛。人类是社会性动物，通过家庭、氏族、部落和组织结合在一起。生理与心理的生存需求要求我们与他人建立关系。因此，我们寻找有关如何融入某一社群的信号，并相应地改变行为加以适应。如果无法适应，我们会主动离开或遭到驱逐。每个群体都会对成员施加压力，迫使其遵守群体的文化规范。不适应的人便会遭到排斥。
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对于文化，最贴切的描述是“我们这里的做事规矩”所形成的标准信仰和期望。对于他人对自己行为的期望，群体成员会得到某些信息，这些信息进而发展成了文化。文化包括共同目标、信仰、惯例、需求或价值观。从企业到体育俱乐部，从学校到家庭，文化存在于所有群体之中。
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培养清醒文化是经营商业的必要条件。文化可以巩固一个组织的根基，令组织得以执行策略、实现目标、完成使命。文化是组织结构中必不可少的一部分，重要性不亚于技术，或许还要甚于技术。柯林斯发现：“技术和技术驱动的革新，对于企业从优秀到卓越的转变，几乎毫无促进作用。”但一般的公司仍然将大量的投资用于购进非清醒资本，对发展清醒（人文）资本的投入却相对较少。
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关键的结构性问题是：“我们需要建立什么样的文化才能执行战略和完成使命？”虽然具体的使命需要具体的文化属性，但所有高生产力文化的核心都是清醒商业的七项素质。这些素质在个人身上很罕见，在组织中更为罕见。要想将这些素质确立为组织的行事之道，必须进行文化变革。
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为了实施文化变革，领导者必须改变人们所得到的有关如何融入群体的信息。一旦人们明白融入群体有新的要求，他们便会对自己的行为做出相应的调整。文化变革始于一系列新的信息。文化变革不能口头传达——行胜于言——而最有号召力的传达渠道莫过于领导力。领导力体现了当权者及有志成为当权者的人应该如何行事。高级管理者的行为只需做出小小的改变，便可传达出重要的信息。例如，总裁可以通过自己的报告来督促人们尊重他人，或许可以将某个业绩卓著却因对他人缺乏尊重而臭名昭著的人处以降职。这会表明尊重已经成了新的文化规范。
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好消息是，文化变革必定会引起组织变革。如果领导层能改变人们对“组织做事规矩”的看法，行事方式一定会改变。调整言行、融入新文化的人会步步高升，否则便会离职。随着文化改变，思想、行为、交流、体系、过程和结果也会改变。
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坏消息是，文化变革困难重重。文化并不是领袖一纸令下就能改变的东西。他们只能通过新的行为重塑文化。和先有鸡还是先有蛋的问题一样，领导层的行为在很大程度上是由现有文化决定的。而且晋升到领导层位置的人都是那些在旧文化中如鱼得水的人。他们如何才能带领组织抛弃帮助他们获得成功的模式呢？唯有通过清醒的改变。引发文化变革过程的导火索是最高管理层在态度、信仰和行为上的改变，换言之，从非清醒领导向清醒领导改变。