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你出了什么事？
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谁欺负了你？
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他对你做的事有什么不对（或不公）的地方？
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你认为他为什么这么对你？
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他本来应该怎么做？
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他现在应该怎么做才能弥补伤害？
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他应该受到什么惩罚？
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回答完以上问题后，你可以进入第二轮问题。从参与者的角度来回答这些问题。所涉及的事件不变，这一点至关重要。事实不变，你对情况的说辞却有变。这样做的目的在于观察参与者的视角如何能点出你原本视而不见的行动与学习机会。参与者的说辞并不比受害者的说辞“更准确”，却更可取。因为这样一来，你才能将自己视为起作用的人，既有能力影响既成之事，也有能力影响将要发生的事。
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诱导参与者说辞的问题有：
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你面临着什么样的挑战？
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你（因为自己的作为或不作为）对这种情况的出现起了什么作用？
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你如何应对挑战？
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你是否能想到比你已经采取的行动更有效的行动？
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你是否原本可以采取合理的准备措施以降低这种情况的风险或影响？
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你现在是否能采取行动尽量减少或弥补危害？
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你能从这次经历中得到什么教训？
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无论是在私生活还是职场上，这些问题都同样有益。经理可以帮助员工放弃受害者的说辞，母亲也可以以同样的方式帮助自己的儿子。同事之间可以帮助对方掌握主动权，伴侣之间也可以让对方不再为自己鸣冤叫屈，控制局面。需要谨记的重要一点是，提出爱的挑战时，以爱——形式为对他人的痛苦表示同情和怜悯——为先，挑战——形式为以尖锐的质疑督促他人掌握主动权、承担责任——在后。我将在第五章解释如何富有爱意地了解他人的痛苦。
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责任文化
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我向客户提出受害者–参与者的理论时，他们承诺要成为参与者，但他们也提出了发人深省的反对意见。
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“我可以改变自己的态度，但这不会令情况产生实际变化，因为我周围都是一群受害者。”更有甚者，他们还提出，他们的组织会奖励自称无辜的人，而惩罚承担责任的人。这些解释或许属实，但也是常见的受害者借口。我明白其他人可能会陷入受害者的心态中，或者组织体系与文化可能并不鼓励人们承担责任，但等待别人或体制去改变是很懦弱的策略。即便是面对别人都选择像受害者一样行事的情况，且面对着奖励无辜者、惩罚负责者的体制，你也可以采取参与者的行事方式。归根结底，你选择参与者的姿态，不是因为这样做有利，或别人会因此而欣赏你。你这么做是因为这是你选择的生活方式。
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尽管如此，文化挑战仍然非常强大。回想一下参与者的基本公式：如果挑战大于你的反应能力，你就会失败；如果你的反应能力大于挑战，你就会成功。在主张受害者心态的文化中，成为参与者显然难度更大。受害者心态会带来无能为力、听天由命、愤世嫉俗的感受，像病毒一样，可能会感染团队的每一名成员。它可能会通过惩罚和其他社会制裁方式同化或排挤所有“离经叛道”的参与者。最容易令团队分崩离析的因素莫过于受害者文化。许多在我的讲习班上承诺成为参与者的管理者产生了足够的抗体，得以在这种体制中维持自己的参与者姿态。有的则不堪压力，退回到了受害者心态。还有人独自坚持立场，却离开了组织。（他们作为参与者离开时，没有责怪他人，也没有心怀愧疚；他们只是选择在另一个环境中追求幸福。）有人却走上了第四种道路：承担改变文化的责任。他们便是“清醒的领导者”。
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清醒的领导者不仅仅是参与者的榜样。他会致力于“降低标准”，减少其他人成为参与者的障碍。他也会致力于“提高标准”，让其他人明白，以受害者的心态留在组织内难于登天。在人际互动中，清醒的领导者会帮助他人寻找自己的主动权、自由和责任。作为文化缔造者，清醒的领导者（与其清醒的领导者团队）会发出明确的信息：“在这里，我们采取参与者的处事方式。”他会通过自己的举止、代表性行为和正式制度的执行来不断地传达这一信息。所谓代表性行为包括用人、升迁与解聘。正式制度则包括预算、战略规划、奖励与认可等。意识到人与生俱来的自由、责任与自主权，是商业领袖最重要的品质。这不仅是为了组织成员的福祉，也是为了公司本身的成功。
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领导行为是对组织文化最关键的影响因素之一。重要的不是领导的言谈，而是他们的举止。
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行胜于言。如果领导者像受害者一样理直气壮地义愤填膺，他们会鼓励属下效而仿之。受害者的政治辞令固然中听，短期内可以带来极大的愉悦感和团队意识——像毒品一样。让团队团结一心最容易的方式就是同仇敌忾，将团队的不幸全部归咎于一个敌人。然而，长期来看，这种策略会破坏团队的精神。领导者唯有意识到受害者心态的长期后果，才会愿意放弃其立竿见影却转瞬即逝的益处。清醒的领导者不会将团队的痛苦与怒火都发泄在一个替罪羊的头上，而是会帮助团队将这种精力转移到对目标的积极追求上。
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遗憾的是，多数组织或社会的情况都并非如此。例如，在许多公司，运营主管会指责销售部的同事打乱了他们的日程。销售主管会指责运营部的同事造成了顾客的不满。生产线主管会指责员工职能部门令他们陷入了复杂烦琐的官僚主义程序中。员工职能主管会指责生产线部门违反了既定流程，破坏了组织的效率。所有人都会指责管理者。如果管理者置身事外，他便是领导不力；如果管理者牵扯其中，他便是管得过细。管理者则指责下属只关心一方天地内的事情，没有为了集体利益而遵循他们的指导。
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