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在遭遇危机或千载难逢的商业机遇时，缺乏自律的组织会采取不清醒的运营手段，受恐惧或贪欲的驱使。看起来有吸引力的东西往往会诱使你自取灭亡。若不偏离正道，你又如何才能接受新的信息（及随之而来的诱惑）呢？荷马在描写奥德赛如何对抗“致命诱惑”时，提出了一个答案。
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奥德赛打算驶过塞壬岛。塞壬女妖因其无法抗拒的歌声而闻名。这种歌声会诱惑船员驶向致命的礁石，船毁人亡。为了躲避劫难，奥德赛用蜡封住了所有船员的耳朵，但由于他本人想听一听塞壬女妖的歌声，他自己的耳朵没有封蜡。他命令手下将他绑在桅杆上，不理会他下达的任何命令，以免将他们引向灭亡。这种束缚令他得以暴露在诱惑之下而不至于迷失自我。
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企业的海洋到处都是塞壬女妖。她们有的唱着：“如果你想做成这笔买卖，别告诉客户你无法如期交货”；“如果你想获得贷款，别告诉银行你有一家海外的分公司，你的债务都记在了这家分公司的账上，而没有计入资产负债表”；“如果你想抬高股价，‘调整’一下账目，将开支变成资产”。有的则唱着：“如果你想升职，不要帮助其他人选，甚至应该陷害他”；“如果有人不支持你的观点，把他看作敌人，不择手段地除掉他”；“如果你想挽回面子，绝不要承认自己的错误，将责任推脱给别人”。令人惋惜的是，我们每天都会在新闻中看到比比皆是的诈骗、谎言与不道德行为，这说明许多管理者都没能抵制住塞壬歌声的诱惑。
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用蜡封住耳朵并不现实，你需要保持所有的感官通畅，以应对危机四伏、变化万千的形势。要想在塞壬女妖开始歌唱时守住本分，有什么桅杆可以让你将自己绑在上面呢？我发现，唯一一个万无一失的桅杆就是恪守基本的价值观，如尊重、诚实、自由和爱。如果你完全清醒，你就知道这些价值观是获得幸福与安宁、自尊与尊严的关键。在迷人歌声的诱惑下，你会迷失自我。尽管从根本上恪守基本的价值观，在受到诱惑的时刻，在你失去理智的大脑看来似乎不合逻辑，但若不如此，你就会不可救药地沉沦，很可能还会令你的组织同归于尽。
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成功又有何解
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我向企业听众介绍这段材料时，人们会反对，称超越胜负的成功抹杀了成功的动力。我至今还记得几年前与汉克进行的一次激烈对话。汉克是一名不讲情面的石油业高管。
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“这太疯狂了！”
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他几乎从椅子上一跃而起，质疑我：
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“你这是在告诉我们，只要做得漂亮，失败也没关系，这是胡说八道。失败可不是没关系，失败的次数多了，你就会破产停业。在真实世界里，你可不会因为尽力而为而得到‘棉花糖分数’。你必须拿出成绩来。没有借口。”
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像许多商人一样，汉克认为如果你不论结果如何都满足于自己的行为，你就会停止奋斗。他担心人们要是关注超越胜负的成功，就会无视实际的成功。如果没有成功的动力，他认为自满情绪就会在他本人、员工乃至妻儿的内心占据上风。或许正是因为这个原因，许多经理不愿感谢自己的员工——许多父母不愿夸奖自己的儿女。对于以害怕失败为动力的人来说，将重点放在正直上，可能会令他们“失去干劲”。他们怀疑，没有成败结合的胡萝卜加大棒双重激励，任何人都无法正常工作。
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让我澄清一下，我所主张的并不是成功无关紧要，失败也没关系，或者我们即便没有完成目标也应该感觉良好。实际上，我的一个基本价值观就是追求卓越：努力充分利用自己的资源，尽己所能去实现自己所追求的结果。我认为，若不追求卓越，就不可能正直行事。我所主张的是，如果你想过上“美好生活”，你必须以正直为先，以成功为后，而不得反其道行之。
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正直作为指导原则，要优于成功，原因有两点。首先，正直暗示着追求卓越，所以它鼓励人们竭尽全力完成眼前的任务，即获胜。这不会导致对任务的干劲与投入度流失。其次，对正直的解读要比成功更加宽泛。成功往往侧重于局部的子系统和短期效应，而正直则侧重于系统化的长期后果。将眼光局限于一场战役的胜利会造成战略的盲点，进而导致整场战争的失利。
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现实错综复杂、千变万化，通过逻辑模型来“管理”这种系统是不可能的，变量太多。你可以利用技术工具来获得某些有关系统行为的直觉，但你永远无法理解外部事件与自身行为的全部含义。因此，有着一套简单实践原则的正直品格就变得十分可贵了。自人类诞生之初，人们便一直在努力寻找行为准则，以追求越来越高层次的成功。正直总结了数千年来积累下来的人类智慧。
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天下皆谓我道大，似不肖。夫唯大，故似不肖。若肖久矣。其细也夫！
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——老子《道德经》
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大处着眼
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以价值为基础的方式可以遏制缺乏远见、以自我为中心的行为倾向。最令人困惑的系统悖论之一就是合乎逻辑、理性的个人行为常常会导致不合逻辑、缺乏理性的系统行为。多数人都认为，只要系统的各个元素达到局部最佳的状态，系统就会取得整体最佳的状态。然而，并非如此，个人的才智往往会导致集体的愚昧。如果你实现子系统的最优化，系统就会呈现次优化。系统理论教育我们，要想使系统达到最优化，你必须让子系统实现次优化。
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让我们来看看这一理论如何应用于足球比赛。每支球队的目标都是赢球，而赢球的方式则是比对手多进球。为了完成这一目标，一支球队分为两个分组，进攻组和防守组。进攻组的次目标是进球，而防守组的次目标是阻止对手进球。假设球队的教练是一名商学院毕业生，他学过目标管理法和基于绩效的激励措施。他设计的薪酬系统规定，进攻组获得的薪酬与他们的进球数直接成正比，而防守组的薪酬则与他们的丢球数成反比。
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如果实行这一激励系统，球队最后会输给自己。想想看，进攻组宁愿5∶4输球，也不愿意1∶0赢球。防守组宁愿1∶0输球，也不愿5∶4赢球。即便球队落后，防守组的球员也不愿离开防守位置帮助进攻组进球。反过来，即便球队领先，进攻组也不愿帮助防守。虽然每个分组都在努力实现次目标的最优化，球队的目标却只能达到次优化。
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以“运营”替换“防守”，“销售”替换“进攻”，“收入”替换“进球”，“成本”替换“阻止对手进球”，你便能理解组织内的冲突是如何产生的了，我同一个陷入此类纠纷的化工企业合作过。研发部门研制出了一种特殊的润滑油，工程部门想花时间来改进生产流程，销售部门却想立即将产品投入生产，以便能尽早将产品投入市场。最终，两个部门都据理力争。
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“快速上市能提升销量。”一个说。
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“高效的流程能降低生产成本。”另一个回应道。
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两个团队都忽视了更为重要的问题：怎样做对公司最有利？
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为了解决这一问题，必须理解系统的目标。公司存在不是为了追求速度或效率的最优化，也不是为了收入最大化或成本最小化。假设一个组织的目标是在遵照道德标准和法律标准行事的情况下完成自己的使命，对于和我这位客户一样的营利性企业来说，这意味着要在法律和道德允许的范围内，在当前和未来尽量多挣钱。一旦所有人都接受了这一点，人们便会意识到，他们的主要目标不是作为销售人员或生产人员获得成功，而是作为公司的人获得成功。意即，作为团队获胜。他们仍然需要进行重要的讨论，但此时这已经不是两个意图实现子目标最优化的子团队之间的目的冲突了，而是在合作的背景下对工作方式的讨论。
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这家化工企业的高管将重心放在整体目标上之后，便开始相互合作，而不是对抗。在我安排的一次会议上，两组人尝试对应该采取的行动寻求共识，我会在第六章详细介绍讨论过程。在他们分析情况时，他们发现冲突的核心是一则政策限制：工程部门只能在运营部门开始生产之前进行流程改进。一旦炼油厂开始生产，再调整生产流程就很难了，这项规定适合大众消费品的生产，但不适合这款新产品的早期生产。由研发部门、工程部门、运营部门和销售部门主管组成的执行委员会制定了这一规定，也有权更改规定。他们决定让运营部门在一家小型的炼油厂按照目前的流程开始生产，而工程部门则负责改进流程，改进后的流程将于六个月后在较大的炼油厂实行。
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