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多提问，但千万不能承认自己的无知。
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考虑全局系统，但最好让自己的子系统达到最优化。
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做长远考虑，但最好拿出立竿见影的效果来。
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遵守以上所有规则，但要装作这些规则都不存在。
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许多组织似乎在千方百计地粉饰太平。为了保住工作，员工不得不承认他们经历的事情实际并没有发生，这令他们陷入了难以置信的矛盾境地。此外，他们还必须装作这些矛盾并不存在，所以也就不可能对此进行讨论或变革。难怪压力和漠然处之的态度会在组织中蔓延。压抑真实的感受是精神疾病的核心症状。
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“那你怎么想就怎么说。”三月兔继续说。
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“我正是这样的，”爱丽丝急忙回答，“至少……至少我说的就是我想的——这是一回事，你知道。”
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“根本不是一回事！”帽匠说。
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“那么，你说‘凡是我吃的东西我都能看见’和‘凡是我看见的东西我都能吃’，也算是一样的了？”
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——刘易斯·卡罗尔《爱丽丝漫游奇境》
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组织的防御惯性
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克里斯·阿吉里斯和唐纳德·舍恩发现，如果问管理者他们在某种情况下如何行事，他们给出的答案通常都是他们“信奉的理论”，即与其公开价值观相一致的行动模式。多数管理者都声称自己是按照互助学习模型行事的。
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然而，观察过数千名管理者的行为后，阿吉里斯和舍恩发现管理者自称的行为方式与实际的行为方式大相径庭。作者将管理者采取行动所遵循的指导方针称为“应用理论”。多数管理者都是按照单边控制模型行事的。
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这些管理者的应用理论与其信奉的理论并不一致。如果他们想继续保持自己的行为模式，这一分歧必须隐瞒起来，一旦暴露，便难以为继。因此，在表里不一的环境中，人们无论是听从自相矛盾的信息还是揭露这些矛盾，都没有好下场。
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“如果（个人）不讨论这种防御惯性（信奉的理论与应用理论之间的矛盾），”阿吉里斯写道，“这些惯性就会继续滋生……如果说出这些矛盾，他们就会惹上麻烦。”
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信奉的理论与应用理论之间存在矛盾的并不只有个人。在《神经质组织》一书中，曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和丹尼·米勒介绍了企业最常见的一些言行不一现象：“我们是优秀的社区公民”（但我们污染了镇里的湖水）；“我们的员工拥有自主权”（但只要质疑权威，就会被我们解雇）；“质量至上”（但我们卖残次品）；“人才是我们最重要的财产”（但我们每年都会裁减50%的员工）。
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阿吉里斯解释称，防御惯性是令个人和组织避免尴尬的策略，令他们得以无视言行的不一致。在组织的防御惯性中：
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管理者会下达自相矛盾的命令（或两名不同的管理者下达相互矛盾的命令）。
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管理者规定其命令不容商量。
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管理者规定其命令不容商量这一点也不容商量。
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例如，一名主管告诉员工，一旦发现瑕疵，一定要立即停止生产，进行上报。第二天，另一名主管告诉这名员工，在高峰期，他发现任何瑕疵都应该上报，但不应该停产。如果对于究竟什么时候算“高峰期”并无明确标准，员工会陷入两难的境地：停工，他会惹上麻烦；不停工，他也会惹上麻烦。如果他让主管解决这种矛盾，他还是会惹上麻烦。
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“我们很忙，没时间解决你的问题。你自己处理吧！”
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防御惯性会对组织造成巨大破坏。德·弗里斯和米勒发现：“左右为难的沟通有碍于相互信任与积极性的形成。人们会心生愤怒，压抑冲突，导致形成面和心不和的氛围。对下属来说，似乎屈服更容易，行动瘫痪会变成家常便饭。”
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自相矛盾虽然在所难免，但也是可以控制的。组织生活太过复杂，自相矛盾是难免的。自相矛盾是事实存在的现象，但仅这一点并不足以造成组织的防御惯性。导致防御惯性形成的根本因素不是自相矛盾，而是不容商量。因此，解除防御惯性的最佳策略是开放讨论。相互了解的文化让人们可以公开讨论自己的行为，是对抗组织防御惯性的最佳良方。
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我们来谈一谈
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