1704277797
1704277798
敢于要求
1704277799
1704277800
一名生产部经理很难严格确定是否能如期完工。在评估过情况后，他认为他需要增加一次轮班才能按时完成项目。由于加班会增加公司的成本，他需要征求工厂经理的许可，但他不愿意公开提出要求。他听到老板多次抱怨过预算很紧，公司在督促他控制成本。他决定采取温和的方法。在一次员工会议上，他提到他的项目实在很需要增加一次轮班。人们纷纷点头，每个人都觉得很紧张。生产部经理离开会议的时候，如释重负。他相信老板知道他需要帮助，他等着老板在会后打电话给他，增加轮班，但老板一直没有打电话。生产部经理大失所望，以为工厂经理宁愿延期，也不愿增加成本。他延期完成了项目。想象一下，等他因为没有如期完成项目而遭到斥责时，他该有多惊讶。
1704277801
1704277802
和我们许多人一样，这名生产部经理想隐晦地提出要求。他拐弯抹角的方式让自己不必公开承认需求，但也令他们无法坦率地探讨如何在增加人力的成本和延期之间做出取舍。此外，这还可能造成误解：工厂经理听到了他对需求的表达——他完全理解这种需求，却不认为他需要答复——而生产部经理将认为工厂经理是在以沉默拒绝他的要求，接受延期。实际上，如果知道为了如期交货必须增加轮班，工厂经理会批准增加这项开支。
1704277803
1704277804
我们每次提出要求，都会暴露自己。我们承认自己需要别人的帮助才能取得理想结果。正如提问表明我不知道答案，提出要求也意味着我无法独自完成某件事。如果自我形象很脆弱，承认自己的一筹莫展，可能会对我的自尊造成打击。我可能会像古板的大男人一样，以永远不请教别人的方式来避免这一问题。这种选择似乎很缺乏远见，但还是有许多人会在个人和职业生活中无意识地落入这一陷阱。
1704277805
1704277806
许多职业人员的自尊来自“单枪匹马完成一切”或“无所不知”——或至少看似有这种能力或作为。因此，许多人往往以无法完成工作为代价，拒绝请求帮助。“独行侠”的文化——主张最有能力的人就是最不需要帮助的人——会对组织造成严重破坏。人们掩盖问题，到问题暴露时已经来不及解决，然后他们又试图归咎于外在环境。
1704277807
1704277808
除了暴露自己的需求，要求别人做某事还存在被拒绝的风险。你提出要求的对象可以拒绝。对于总是掺杂个人情感的人来说，遭到拒绝的可能性难以承受。如果别人不接受他们的要求，他们会感到委屈和羞愧。尽管不提出要求的话，他们一定无法如愿，但为了避免这种挫折，他们也宁愿不提出要求。在你的一生中，你肯定也曾选择隐瞒自己的要求、希望对方能读懂你的心思并满足你的心愿，你能想起这些时刻吗？
1704277809
1704277810
生产部经理的故事展示了避免提出明确要求的一个常见策略——提出隐晦的要求。生产部经理可能会辩解说，他确实要求过增加资源。他可以辩解说，他在员工会议上要求过增加轮班。他的话有一定道理，他确实提出过这个问题，但没有提出明确的要求。明确的要求必须具备多个基本元素，而这名经理几乎一个都不具备。他没有将要求提给具体的对象（他的老板），当然也从来没有要求过答复。“但我的老板点头了！”他可能会说。这不能算作协议，正如说“好吧”的意思也可能是“我明白”，而不是“我同意”。经理选择提出隐晦的要求，是因为他不愿意提出明确的要求。因此，他关于增加资源的对话从来就没有开始过。
1704277811
1704277812
这种模棱两可的话语在许多不同的语境下都出现过。如果我让一名同事“尽快”将某些信息发给我，她答应的可能是等她方便的时候尽快完成这一任务，而我却期望她立即开始处理这项任务。因此，这种“礼貌”对话最终导致双方对峙公堂的例子不在少数。明白隐晦要求有多危险的人们更容易承担被拒绝的风险，明确提出要求。为此，以下因素缺一不可。
1704277813
1704277814
表达。必须以接收者可以听到并理解的方式表达要求。
1704277815
1704277816
请求者。如果提出要求的人身份不明，接收要求的人就不可能知道他们在同谁打交道。设想你收到一封语音邮件，对方让你回电话。但此人没有留下姓名，你也认不出其声音。你肯定不会回电话。
1704277817
1704277818
接收者。没有指定接收者的要求就像没有收件人的电子邮件。接收者身份不明时，你便没有指定任何人对要求做出反应或负责实现要求。如果你在会议上宣称“应该有人将这些变动通知给销售人员”，且“所有人”都同意，我猜一定没人通知。为什么？因为在承诺对话中，“所有人”就意味着“没有人”，而“有人”就意味着“没人”。
1704277819
1704277820
标准。请求者的目的是让接收者在特定时间内提供某种服务。为了保持清晰明确，满足请求的条件——请求内容、完成时限——必须对可观察的标准做出明确规定。如果这些条件表述不明，对话便难以维持在正轨上。例如，经理让员工“更加积极”，是在自讨苦吃。他说的“积极”是什么意思？他的标准是什么？他希望什么时候看到这样的改变？表达愿望与要求的主要区别是是否存在用以评估完成度的可衡量标准。
1704277821
1704277822
需求。每种要求的根源都存在某种请求者想满足的需求或愿望。让要求的接收者知道根本的需求是什么，可以带来许多提出替代方案的机会，以此来满足需求，而不必满足要求。
1704277823
1704277824
协议。仅仅陈述要求就像是将合同文本发送给了对方。除非他们签字，否则就不存在合同。“你能承诺这么做吗？”这一问题将皮球踢给了对方，从而完成了要求。这也强调了要求不是“尝试”做某件事，而是“承诺”做某件事。
1704277825
1704277826
我们可以使用以下表述结构完整地表达要求：
1704277827
1704277828
为了完成W（满足某种需求），我请你在Y（具体时间）之前做X（具体行为）。你能承诺这么做吗？
1704277829
1704277830
要求还会导致另一种问题，有人以为提出要求的行为就相当于接收者做出承诺了。你可能会收到一封邮件通知你下周一开会，除非你和召集开会的人提前有约定，否则你便可以正当地将这一通知视作要求——你可以接受或拒绝。要求并不是承诺。
1704277831
1704277832
另一方面，如果你是请求者，我建议你每次都要求答复。收到接收者——或获得接收者授权的人——的答复，你才能宣称获得了承诺。谁也不能替别人做出承诺。做出承诺的人需要签字画押。（当然，人们会对反复出现的情况做出总体的承诺。你可能对老板做出过长期承诺，保证一定会参加他提前24小时通过电子邮件通知你的会议。如果你们达成了这种协议，那么恰当的邀请也可以算作承诺。）
1704277833
1704277834
即便你认为这种做法很合理，也并非所有人都能接受。总有人倾向于认为只要他们提出要求就意味着你做出了承诺。为了避免在与这些人的交往中遇到问题，立即提醒他们注意这个问题符合所有人的利益。不规范的要求可以通过明确的答复来纠正。
1704277835
1704277836
答复
1704277837
1704277838
要求不是承诺对话中唯一一个含糊其辞的部分，人们也总是出于类似的原因在答复中搪塞敷衍。我们不想受到承诺的约束，抑或不想拒绝别人，所以我们选择给出含糊其辞的答复，这往往会带来短期利益。埃琳娜向亨利给出了含糊其辞的答复，其后几周，两名同事得以装作一切顺利的样子。但生产开始延期时，亨利却想让埃琳娜遵守她从来没有做出的承诺。如果埃琳娜明确地说她无法承诺，她就能帮助亨利避免做出含糊其辞的承诺。相反，她含糊其辞的答复令情况雪上加霜。
1704277839
1704277840
如果说要求的挑战在于鼓起勇气开始对话，答复的挑战则在于找到以诚实的态度继续对话的意志力。为了诚实地做出答复，我建议你们在做出承诺之前，思考4个问题：
1704277841
1704277842
1. 我是否明白对方要求我做什么？
1704277843
1704277844
2. 我是否具备完成这种要求的技巧与资源？
1704277845
1704277846
3. 我是否相信我要依靠的人能够不负所托？
[
上一页 ]
[ :1.704277797e+09 ]
[
下一页 ]