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忘了？他怎么会忘了？我无比震惊地想道，你可以忘记吃饭，甚至忘记呼吸，但怎么可以忘记大理石石子？这可是世界上最重要的事情！当时，这些石子在我的世界中当然是最重要的事。
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没有得到大理石石子伤透了我的心。尽管如此，我最终还是振作了起来。然而，关于石子，我却留下了苦涩的回忆。我认识到，大人向小孩做出的承诺并不算数。作为小孩，我不是有能力接受承诺或有权让大人为承诺负责的“人”。这名供货商很可能是个好人，我的祖父也非常疼爱我。我认为他们两人都完全无意伤害我。但由于对他的承诺绝口不提（我的祖父也充当了同谋，因为他从来没有向他要求过那些石子），供货商向我暗示了以下信息：“我对你的承诺不算数，因为你不算数。”
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信守承诺是无条件的准则，不取决于他人。并不是别人信守向你做出的承诺，你才会信守向他们做出的承诺。你信守承诺是因为这就是你的人生之道。需要以正直的行为对待成年人，但失信于儿童却可以原谅，（无论对儿童还是对你本人）这种想法是很危险的圈套。然而，多少次我们失信于自己（挚爱）的孩子却不道歉？这种行为方式也适用于等级制度。我们许多人认为我们需要对同级或经理守信，但失信于级别较低的员工却可以原谅。我们许多人都发现，在某些情况下，我们在与下级或孩子打交道的时候，并没有做到信守承诺。为了恢复守信的形象和信任，我们必须道歉。
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问责文化
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通过自己的行为，领导者可以传达出“这才是我们这里的行事方式”的信息。他们的行为告诉人们，“如果你想融入这个组织，你必须遵守这些标准。如果不遵守，你就会遭到排挤、冷落和开除”。许多领导者在言谈中总是提到“守信”“问责”和“尊严”这样的豪言壮语。但空谈无用，真正有用的建议是日复一日地以身作则，并不顾一个人是否在表面上做出了业绩，只要他不遵守这些标准，便让他改过或离开组织。实际行为就是理论联系实际的环节。如果领导者不遵守他们所宣称的价值观，他们的言论便毫无意义。如爱默生所言，“你话说得太嘹亮，我反而听不到你说什么。”
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在文化变革方面，领导者向直接下属道歉的影响胜过任何“使命宣言”。同样，领导者请同事在他未能履行承诺的时候打电话给他胜过任何培训课，总裁开除没有守信的高管胜过任何书面传播。使命宣言、培训课或传播活动都很重要，但并不足以解决问题。实际上，如果领导层的行为与之相悖，它们就不仅仅是毫无价值了，还会适得其反。一旦人们观察到组织所推崇的价值观与领导者实际展现出来的价值观不相符，他们就会变得愤世嫉俗。
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关于我本章一直在提及的讨论会，末了，我和那名领导者进行了严肃的谈话。我向他解释，为了废除毫无助益的旧习，并代之以更有效率的新习惯，他必须做出更坚定的承诺。
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“你在说什么？”他辩白道，“我一直在严格遵守你的指示！”
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我承认他一直是守信的榜样，但我又补充道，“你并没有成为守信的领导者。”
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“有什么区别？”他质疑我。
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“作为领导者，”我回答道，“你不仅有守信的责任，也有责任让其他人负起守信的责任来。你行事正直，这我看到了，但我没有看到你让那些行事并不正直的人负责。当他们违背公司的价值观，而你却袖手旁观，你就成了他们的从犯。”
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“但我跟他们说过他们的行为不可接受！”
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“没错，你说过了。这起到任何作用了吗？”
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“没有。”他承认道。
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“那么或许你需要采取行动，让他们承担真正的后果。”
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文化变革是孤注一掷的事情，如果领导者自己不承担也没有让别人承担遵守规定价值观的责任，他们会令情况雪上加霜，他们会致使组织自相矛盾，被表里不一、藐视法则和愤世嫉俗主导。
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完美的赞许
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让人们为失信负责还不够，为了树立守信文化，你还需要认可并赞许他们的贡献。不处理失信行为的领袖会纵容人们客套化的自满情绪，助长讲情面的文化。在这种文化中，人们一事无成，一切过错都能得到原谅。另一方面，不认可正直行为的领导者会阻碍热情的敬业奉献行为，助长麻木不仁的文化。在这种文化中，人们有所成就，但只是为了听命行事。当人们的成就无法获得认可，他们会感到不公、正义缺失，进而热情受到打击。如果他们从领导层得到的唯一信息是“你最近为我做了什么”，他们会开始思索，“除了本职工作，我凭什么应该为你做任何事？”
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对于多数公司来说，认可的作用都相当于物质奖励，所以他们通过薪酬来进行激励。鲜有公司是通过赏识来鼓励人们追求卓越的。但所有员工想要的都不只是金钱奖励，他们渴望富有意义的挑战、体面的待遇和真心实意的表扬。正如彼得·德鲁克所指出的：“50年前，我们便知道金钱本身并无法激励人们工作。金钱方面的不满会大大减少积极性。然而，金钱方面的满意度却主要是‘保健因素’[1]。”这一点也得到了盖洛普咨询公司的证实。根据200多万份调查和800万份采访，盖洛普的调查人员发现，高效能组织的第四大重要标志是人们是否会对以下问题表示强烈同意：“在过去7天中，我是否因工作出色得到过认可或赞许？”然而，在当今组织的繁忙节奏中，几乎没有人会始终如一地花时间表达赏识或赞赏。
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真正的赏识可能会起到非常动人的效果，这有助于追求卓越。赞赏多的环境就是高效能的环境。为什么赞赏这么重要？因为我们想知道自己是重要的，我们想得到尊重和赏识，我们渴望感到自己是重要的，我们的存在和行为是有意义的，当别人肯定了我们的重要性，我们会感到自己是有价值的。知道别人——尤其是权威人物——关心我们及我们所做的事情，能让我们集中注意力，增加投入度。实际上，根据上文引用的盖洛普调查，高效能组织的第五大重要标志是人们是否会对以下问题表示强烈同意：“我的上级或同事看起来是否关心我？”
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诚然，赏识会带来极大的益处，但即便是在人们相互表达赏识之情的时候，他们也有可能做法不当。比较一下这两种做法的影响：在过道里遇到一名员工的时候告诉他：“干得好！”与当着团队的面谈起他说：“马修，我收到客户对你的表现给出的极佳反馈时，感到十分骄傲。我很高兴你是我团队的一员，我欣赏你对卓越的执着与追求。感谢你的努力！”如果你是马修，哪一种最能令你心花怒放？有效的赞许公开、直接、具体、充满敬意。正如激光强于漫射光，有的放矢的赞许也比抽象的评价有深度得多。
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在称赞别人时，人们会犯3种基本错误。人们会说出以下这样的话：
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1. “我想感谢埃琳娜的努力。没有她，我们便无法按时完成市立公司的工作。让我们感谢埃琳娜的贡献。”
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2. “你在和费利克斯的会面中干得不错！谢天谢地你当时在场。”
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3. “你太棒了！你工作勤奋，有团队精神。你乐于助人、值得信赖、做事聪明。你是真正的团队财富！”
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