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在一个追求快速解决问题、最小公分母式思考和高效率的社会里，智慧是让我们保持明智的避难所，它是我们生活的最终操控者。它能够做到去繁化简。
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生活的魔力并不在于作更多的补充，而在于学习如何用更少的措施获得更多的结果。
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奇普·康利是幸福生活酒店集团的联合创始人兼首席执行官（CEO），他最近的一部著作是《情感方程式》（Emotional Equations），而这段文字就来源于此书。
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日本人的精简态度
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柏恩德·纽恩博格
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我16岁时生活在德国，从那时起，我就梦想着有一天能到美国工作。大学毕业后不久，我就得到了一份为期18个月的合同，工作内容是为一个总部设在美国的电力设备公司做国内安全检察员。当这份合同到期的时候，他们问我，是否愿意去日本待6个月，协助那边的工作。有两个同事说：“你不会再回来了。”我肯定会回来的，我说，因为我的梦想是到美国工作。
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于是，我就去了日本。然而，我真的再也没有回去。
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我在日本待了两个月。尽管我不会说日语，却可以在日本经商。因为日本有着出口导向型的经济体制，在那里英语是被广泛应用的，而我的英语说得很不错。在一次商务旅行的归途中，我和我的同事乘坐出租车，进行了一次观光。
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我注意到了同事和出租车司机说话的口吻。尽管我对日语一窍不通，然而我感觉到：他们之间的对话听起来十分友善。于是，我问同事：“你认识这个司机吗？”他说：“不认识，为什么这么问？”“呃，那是因为，”我说，“你们谈话的方式让我觉得有一种友善的感觉。”“在日本，我们总是这么谈话。”他说道。
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我意识到，在那两个月的时间里，在餐厅、商店等场合，我多次听到这样的谈话方式和说话的语调。我不理解那些词语，但是我却可以大致跟得上他们的对话、语调、习性和感觉——不是根据他们说的内容，而是他们言语中没有表达的意思。就在那一刻，我意识到日本人在生活中就是用这样的一种态度来对待他人的。于是，我决定留下来。
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由于我不懂日语，这反而给了我自由发挥的空间，去感受语言内容以外的东西。语言能力上的不足造成的对语言的精简反而奠定了我的认知，让我明白，这样待人处事的方式在日本是再正常不过的，而且，我喜欢这样的方式，我也想要待在这个地方。那一刻，一堆散乱的观察结果变得一目了然。观察被我放在了首位，而最终它起到了效果。
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出于那天在出租车上的经历，我做出了一个情绪化的决定，一个终生的决定。那是1986年。
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从那以后，我就留在日本了。
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柏恩德·纽恩博格为德国莱茵TÜV集团设立在日本横滨的子公司引入了联合国全球契约效应。柏恩德·纽恩博格的博客网址是cocreatr.typepad.com。
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精简你的团队
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罗伯特·萨顿和迭戈·罗德里格斯
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我们教授创意革新和设计式思考，并提供这方面的咨询有很多年了。我们认识的很多人都善于带领创意培训班，我们也大胆地把自己归为他们中的一员。然而，佩利·克雷巴恩是其中最优秀的一个。
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佩利主管斯坦福大学哈素·普拉特纳设计学院的培训课程。我们这些见过他的人都是他的“粉丝”，而且说实话，我们都有点嫉妒他的能力。佩利身上有一些真正特别的品质。他获得的成就如此之多，以至于我们已经无法详细描述他的个人能力了。佩利善于将一个创意培训班带上正轨，帮助他们解决困难，并多次带领他们走出各种困境。
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精简就是佩利工具箱中的重要部分。
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当创意培训班陷入困境的时候，佩利的行动最能凸显他的能力。他会尽早发现培训班里不那么合群的人。当有人在自己的小组里造成了比较严重的冲突，贬低其他人的想法但不提供其他建设性意见，或者只顾着玩他们的苹果手机时，佩利会分配他们一些个人的任务，或者把这些人都放到同一个小组，如果可行的话，佩利甚至会打发他们离开。
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然而，最有趣、最让人受益的事实是，佩利的这种方法有效地提高了小组的效率。心理学家罗伊·鲍迈斯特认为，消极的人总是无所不用其极地去伤害别人；他们让人分心、让人失望，用他们自己的消极行为和态度去影响别人。研究员威尔·菲尔普斯指出，在一个小组中，只要存在一个消极的人，整个小组的绩效就会因此减少40%。哈佛大学的理查德·哈克曼则认为，小规模的团队比大规模团队要更有效率。因为当小组的规模变大时，在小组的运作上会耗费更多的精力，而要完成的任务就没法那么受关注了；另外，那些让人头疼的组员还会给其他组员带来更重的负担。
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我们可以学着沿用佩利的精简之道，甚至可以模仿他那些简短的话语：“是的……不是……知道了……我会修正那个问题的。”还有那句佩利最爱说的一句话：“搞定。”
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佩利是我们所见过的最有创意的教练之一，原因就在于：他善于精简。
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罗伯特·萨顿是斯坦福大学工程学院管理科学与工程专业教授，也是《论浑人》（The No Asshole Rule）和《好老板，坏老板》（Good Boss，Bad Boss）等书的作者。迭戈·罗德里格斯是IDEO公司的成员，也是斯坦福哈素·普拉特纳设计学院的副顾问教授。
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拒绝的力量
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