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指导建议：不要说别人在第三阶段。在我们进行部落领导力的教学时，最常见的反应之一就是，有人突然说出某个具体的名字，然后说：
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“他就是在第三阶段。”这样做会让别人陷入一个套子里难以逃脱。第三阶段是由一系列语言和行为组成的，它不是类似于“高”或者“矮”之类的永久状态。我们问过《螺旋动力学》的作者唐·贝克在这种情况下他会怎么做。他说：“首先，我会跟那个称别人为橘子型（跟我们的第三阶段非常相似）的人谈话。我会告诉他，不是那个人是橘子型人，而是他表现出了某些橘子型特质。”同样，我们需要注意的是，不要把“第三阶段”变成标签，而要把它当作是对某种语言和行为的描述。
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技术说明：升级阶段的本质是把上个阶段的所有东西重新配置。第三阶段，尤其是早期，与第二阶段很多特征都非常相似。它们关键性的区别是追逐个人成功的激情，而这种激情克服了人自身的无力感。自力更生的感觉逐渐提升，成为语言系统的中心组成部分。在下一章中，提升到第四阶段意味着将信念、抱负、动力和原则等所有与“我很牛”分离。这种提升并不意味着放弃第三阶段的激情。一旦某人从第三阶段行为中毕业，他将不会变弱或消极被动。取而代之的是，通过第7章的顿悟后，变得更强大，更有效率。
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指导意见：学会提问，“它合适吗？”我们问过南加州大学前校长史蒂芬·山普对第三阶段的意见。他说：“专注于自身的成绩在大学阶段是非常有用的。这会让聪明的人走得更远。”考虑到他自身的角色——一个拥有多项专利的成功的工程师——他补充说：“它（第三阶段）在工程师领域也同样适用。”“很多处于第三阶段的人获得诺贝尔奖和别的一些重大奖项，或者成为最畅销的小说家。”他补充道。某些环境甚至是专门为第三阶段的人所设立的，这些人的行为会让这些组织取得巨大的成功。唐·贝克，《螺旋动力学》作者，验证了这种说法：“我们需要问的第一个问题是，‘这个工作需要它（第三阶段）吗？’”指导别人去改变系统本身需要的行为对每个人都有害无利。“如果工作本身需要他这样做，”贝克补充道，“那就不要打扰他。”我们的问题是，你在什么阶段会更成功，第三阶段还是第四阶段呢？越来越多的业务需要的合作程度是第三阶段（“我很牛”）不可能做到的。肯·威尔伯，美国学术界翻译著作最多的人、整合研究所所长补充道：“商业的重心正在逐渐远离第三阶段。”我们非常同意这个观点。
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很多人带着美好的意图进入第三阶段。这种意图往往是一个愿望，甚至是一个誓言——他们将会成为与众不同的、尊重别人的职业人士。“我要放权给他们。”他们通常不告诉别人应该做什么，只会告诉自己。不过，在他们尝试之后——就像科伊尔医生做过的那样——他们发现，尽管系统表现出来的是“人才是我们最重要的资产”，但其实它并不支持这种放权。处于第三阶段的人告诉我们，当他们开始指导别人的发展路径时，他们的老板通常会问他们：“你为什么要这么做？”或者是“管好你的团队！”与科伊尔类似，他们经常意识到，尽管宣传是那样的，但其实他们的公司是依靠布置和接受任务这种机械流程来运作的。
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斯科特·亚当斯（呆伯特之父）和他的搭档在1998年合伙开了一家名叫斯塔卡的咖啡厅。后来，亚当斯就不再参与管理了。他说：“我意识到，我不喜欢当老板，因为我实在是不擅长。我有点太过慷慨，我的个性是‘你想要公司配置一辆车，那我给你配两辆’的那种。我退出管理，因为我需要有人能管住那些不好对付的职员。我尽量不干涉任何决定。”
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亚当斯另辟蹊径，选择放弃了管理权。你已经在阅读本书了，这意味着你可能不会选择这条路。在我们的研究中，大多数人选择“振奋起来，改变现状”，然而他们做得越多，越对整个系统（和公司）感到失望。“我越来越勤奋地工作，”科伊尔医生告诉我们，“并且我自己、我服务的病人和我带的其他医生都表现得非常好。”
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指导意见：不要等待。在我们的研究中，有些老总说他们必须要遵照“命令—控制”的规则操作（即发出任务，接受任务），但他们信誓旦旦地说（用其中一人的话来说）：“当我做到高层的时候，我一定设置个不同的标准。”还说，“但是，如果做某种类型的经理事关董事会、华尔街和我自己的声誉的话，我想这是不现实的。”他告诉我们，他感觉自己不得不使用他曾经被管理的方式去管理。相比之下，我们在本书后半段遇到的人从现在开始就决定做些不同的事情了，在他们还没有获得自认为需要的资源前。如果你觉得你的企业升级到第四阶段部落会更好的话，我们建议你现在就开始努力。
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由于第三阶段专注于个人成就，所以处于这一阶段的人总是觉得被别人拖累。“作为老板，我喜欢提拔辛勤工作的人。”在纽约一家大公司新上任的经理如是告诉我们。六个月后，这个人说：“我发现大多数人没有兴趣像我一样努力工作。”
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既然你正在阅读这本书，那你很可能曾对很多人失望过，因为高成就者几乎都曾有过这样的感觉。一位资深医生（不是科伊尔）告诉我们：“作为一名住院医师，我知道，护士之所以是护士是有原因的——他们不够努力，或者不够聪明，而无法成为医生。”一名律师说：“我对待支持人员很好，因为他们是好人。但他们不像我这样上进，否则他们早就成律师了。”一名新的销售经理对上百人说道：“虽然不应该说这个，但是我手下大多数人都不像我这样辛勤地工作。”第三阶段的固有观点是，人们之所以能够取得成功，是因为他们为之奋斗过。而其他人没能到达这个位置，是因为他们放弃了。
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科伊尔在缺乏支持的情况下，成为他所在领域的顶尖医生之一。即使面对逆境，第三阶段的人仍会投入时间、精力、学习和政治头脑来奋斗。讽刺的是，在这时候——当他在认为自己没有支持的情况下取得成功时——他们会觉得自己是最孤独的人。
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指导意见：鼓励相互贡献。第三阶段的人依靠自己。他们需要解决的问题是（特别是在本阶段后期时），他们的效率受困于时间这个有限的资源。从别人处受到的帮助越多，他们就越会发现这些帮助不仅有益并且对于他成为充分发展的领袖非常有必要。一旦他开始形成依靠他人的同时，别人也依靠他的策略后，他将会向第四阶段迈出一大步。
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第三阶段经济建设
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对于美国大多数职业人士来说，第三阶段是职业生涯的顶峰。为什么会这样呢？在1890年到1920年间，80%的农村人口移居到城市里，接受了数以百万计的工厂工作，他们也把自己的孩子带在身边。在农场里，孩子越多就意味着帮手越多，但在工厂里，很多孩子就意味着事故和剥削指控。儿童福利和童工成为那个时代的特有问题，大多数人觉得，当他们的父母在工厂里工作时，必须为孩子做点事情，以解决父母的后顾之忧。
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解决的方法是，通过将孩子们放置于一个类似工厂的系统里，从而培养他们成为新一代的工人。在学校里，钟声一响，开始上课；钟声又一响，下课；钟声再敲，回去上课；钟声继续，开吃午饭；钟声又一响，回家。在学校里，回答“正确”的孩子会获得一枚金色的星星，后来变成A。最受表扬的是那些正确完成家庭作业的孩子。这套全新的系统破坏了传统的教育体系——传统教育更强调价值问题。这种转变专注于培养可利用的职业人士，而他们最终会进入到第二或者第三阶段的职业生涯里。在钟声间，孩子们了解了他们需要什么来成为有效的职业人士，这些归纳起来就是阅读、写作和数学。该系统并没有强调创意思考、运筹帷幄、领导力或创新。系统里受到瞩目的是那些墨守成规的聪明孩子，符合这种模式的孩子就会成为模范学生。这种基于家庭作业、等级和知道正确答案的方法也孕育了“我很牛（但你不行）”的思考心态。它并不鼓励放权、创造力或者个人满足感。
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当孩子们到年龄后，他们找到了熟悉的模式。哨声响起，开始上班；哨声再起，休息一下；哨声继续，吃午饭；哨声再次响起，下班回家。明星员工就是那些知道如何正确解决工厂里的问题，服从规则，不兴风作浪工作的人。人们被鼓励重复这样的模式，一直到他们退休。
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人们往往会同情那些正在向第三阶段早期过渡的人。员工们经常会议论（关着门，趁那个人不在的时候）说：“她为了证明自己承受着巨大的压力，我都能感觉到。”一个销售经理，在谈及某个新来的表现不错的员工时这么说：“他这个月做得不错，但其实业务很难做的，下个月对他来说估计会很艰难。”一位护士提及某位新来的医生时说道：“他是个好人，不习惯发号施令，所以我们要努力向他提供帮助。”
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这源于第三阶段早期的人往往不会常用“我很牛”的语言，他们会时不时地在第二阶段和第三阶段间徘徊。在表现不错的日子里，他们很牛。表现糟糕的时候，他们的生活糟透了。一位经理将触发这种转变的过程描述成这样：“当我的老板高兴时，我也很高兴。当他生气了，对我而言就真的糟透了。”
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向第三阶段中期的转变发生于有组织接受并赏识他们的时候。在要求专业背景的工作里，这种情况往往发生于导师鼓励某个人完成培训，并且对职业认真起来的时候。对于很多经理而言，转变发生于他们获得头衔时。在科伊尔医生的案例里，他在没有经过实习期就离开南加州大学，因此他的选择非常有限。幸好在那个时候，得克萨斯州的法律允许像他这种情况的医生成为急诊室医生。成为急诊室头头之一，他再次上升到职业高点，但是，用他的话来说：“无聊得简直要掉眼泪。”这时候，他遇到一位世界著名的外科医生，那位医生说服他去哈佛完成了实习期。随着接受到的培训，他走进了第三阶段中期。
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第三阶段中期
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随着时间的推移，人们与他们自认为处在同一水平的人成为朋友，部落开始逐渐稳定在第三阶段。一名硅谷工程师的陈述恰如其分地说明这个特点：“我从来都跟人相处不来，然后某天我意识到自己很聪明，于是我去了斯坦福大学，并以自己的标准建立了社交网络，我们相处得非常好。”
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指导意见：指出哪些优点是与众不同的。“我很牛”语言体系的副产品之一是，任何衡量自己的标准都会同时被用来衡量别人。譬如，我们曾经让很多第三阶段的人参加个性、领导力和性格测试，结果有人说：“ENTJ（迈尔斯-布里格斯类型指标的16种个性之一）是最好的个性，我以后就只雇佣这种类型的人。”另一个人则说：“我是D型（DISC系统里的一种性格分类），所以我只跟这类人一起工作。”还有人说：“我很聪明，所以我就只聘用聪明的人。”以及“我只希望在这里工作的人都善于与人交往，就跟我一样”。好的指导者会指出这种观点会带来显而易见的问题。任何由相同背景、性格、个性、智商和学习模式的员工组成的公司都会很容易就成为竞争对手的攻击目标，因为其领袖会具有相同的盲点，无论他们有多聪明抑或执行力有多强。
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我们采访过的很多第三阶段中期的人就职于知识主导型领域——医学、法律、教育甚至是政治。在大学里，我们会听到这样的陈述：“我在商学院的工作远远比公共政策更重要，因为商业主导世界。”“哲学是大学里最重要的课程，因为它是唯一能接触到事物本质的学科。”以及“真正的挑战在于如何让人们同心协力一起工作，这就是我作为这个部门的负责人所做的事情”。在每一种情况下，人们都显示出对别人的温和尊重，但同时表现出自己是更好的。
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另一些处于第三阶段中期的人将轻微的羞辱视为温和的辩论。在法律事务所里，这些人会认为别人看轻他，因为他们认识问题总是太过于肤浅。他们听到这些话后，反而将之视为自己优势的证据，就像：“是的，比尔认为我不是一个好律师，但这只是因为他根本就没弄清楚好律师是如何工作的。”如果我们仔细剖析这句话，就会发现完全是对对方的奚落。在总统选举辩论时，这种情形更为明显。每个人都通过证明别人不那么伟大来显示自己很牛——这是典型的第三阶段特征。
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第三阶段中期，是一个人们寻找与自己类似的人——同样有天赋，当然是不同领域的天赋——的阶段。我们在一家大医院里碰见过一个典型的第三阶段时刻，那发生在戴夫乘坐员工电梯时。三名男医生，都穿着白大褂，走了进来。其中一人说道：“我在新英格兰医院杂志上发表的那篇文章你们有没有看到？”另一个人回答道：“我看过，印象很深刻。不过在你做研究的时候（他的语气中带有挖苦的意味），我做了比这层楼上的更多的手术。”他们同时笑了起来，这让戴夫想到了友爱的戴维兄弟。第三个人说道：“在你做研究，你忙手术时，我正通过带比这家医院里任何人都要多的医生来培养新的医学领袖呢。”他们又笑了起来，拍了拍对方的背。这时候电梯门开了，他们走了出去。这是一个完美的第三阶段时刻：所有人都处于同一部落，他们表现出对具有相同天赋的人的尊重，但同时也散布出“我很牛，但你不行，我有数据来证明这点”的消息。
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