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这种同理心和经验是紧密相连的，这些高价值创造者不光了解顾客，更重要的是，他们了解顾客现在的需求，并且非常清楚顾客未来的需要。
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很多亿万富翁都会随着时间的推移转移生意重点，恒安国际的CEO许连捷就是如此。许连捷生于福建泉州安海镇，年轻时以务农为生，20世纪70年代，中国开始经济改革，允许个体创业。我们在安海采访了许连捷，他在办公室里跟我们说：“我开了家拉链厂，厂子很小，不需要很多资金，制作拉链的机器很简单，靠人工操作，投资不大。”但是，拉链生意成本低、门槛低，其他人也很容易进入这行，“因为门槛低，越来越多的家庭开办自己的拉链厂。我们赚的越来越少，我感觉到这样下去不会有前途。”
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当时中国需要的产品非常多，有很大的竞争发展空间。许连捷又进入到服装领域，这也是一个小规模的领域。“邻居把缝纫机带到我家，我们画好样式，他们来缝纫。”他还帮助一家出版公司处理运输事宜。就这样一直不断尝试、不断扩展不同的业务，直到有一天，一个朋友跟他讲了卫生巾。制造卫生巾的机器要8万美元，许连捷跟我们说，“自己投资的话根本不够。”因此，他跟做服装贸易的企业家施文博合作，创办了恒安国际来生产卫生巾。
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恒安国际的目标客户是农村里的低收入妇女，那时候，很多贫困妇女用的都是自己制作的替代品，而恒安国际生产的卫生巾远比她们用的自制品更优质、更干净、更安全。1985年，宝洁公司进入中国市场，产品定位、定价都针对富裕的都市女性，而恒安国际继续重点关注普通老百姓市场，并逐步提升产品产量和质量。一段时间之后，恒安国际开始扩展到高端市场，1992年推出一系列女性产品，直接与宝洁竞争。之后，恒安国际又开拓了其他产品的生产线，比如纸巾（恒安销量最大的产品）和纸尿布。如今，恒安国际已成为中国最大的纸制品制造商了。
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同理心帮助许连捷开创了许多业务。“有人问我为什么不进入其他利润更高的市场，比如房地产开发，”许连捷跟我们说，“我不进是因为我不了解那个市场。我相信消费品市场在中国是持续增长的，如果我们能够专注于这片市场，重视产品创新，就能实现持续增长。”
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让你的产品一鸣惊人
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许连捷了解市场、关注顾客，其他企业家也谈到了企业需要“了解市场”或“以顾客为中心”，从表面上看，这两者并没有什么不同，真正的差异在于如何转化。老牌企业忙于应付日常运作，对于所了解到的当今顾客行为，他们不会利用，更不会高瞻远瞩地将其转化为突破性产品。本章前面提到过，萨拉·布莱克利几乎差点没法成立Spanx，正是因为老牌企业的井蛙之见。
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单人脱口秀演员布莱克利靠销售办公用品养活自己，她拥有同理心，了解年轻、时尚女性对服装的需求。从很多方面来讲，Spanx的创立，基本上等于是布莱克利为了替自己量身打造专属的产品而来。她的创业想法来自某次表演脱口秀的前夜。穿衣服时，她从衣柜里拿出一条白裤子，裤子已经买来多年，但是她从来没穿过，因为这件材质轻薄的裤子会让内裤一览无遗，她不喜欢这样。出于某种原因，她决定从内衣抽屉里拿出一条裸色连裤袜，剪掉裤腿，穿在裤子里面。这正是她想要的效果——连裤袜既让她的裤子线条平滑，同时又不会露出痕迹。
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布莱克利知道自己发现了点儿什么，于是开始采取行动。然而，在寻求制造商的时候出现了点儿问题。她联系了100多家美国制袜厂，他们都拒绝了她。这些制造商原本应该首先洞察到顾客需求的，但是那时袜子市场销量下降，他们依据这些间接数据来决定新想法的价值。直到有一个开始拒绝了布莱克利的厂主改变主意，布莱克利的运气才好转起来。他为什么改变心意？据传闻，他下班回到家，晚餐时跟十几岁的女儿聊起布莱克利。结果她们说：“我们想要那些袜子。”看到真正目标客户的反应后，他重新评估了Spanx的潜力，改变了自己的看法，自此价值亿万美元的生意诞生了。
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我们中有多少人曾经历过跟那些袜子制造商类似的情形，也就是一开始拒绝好想法，后来才发现其他人或公司通过这个想法发了财？
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你服务的是顾客，不是公司
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亿万富翁将新想法注入竞争激烈的市场，这个过程让人很欣慰，甚至令人激动。老牌企业哪儿做错了，这也值得考虑。部分原因可能是他们倾向于考虑自身能力，而不是考虑顾客不断发展的需求，这种现象很常见，也完全可以理解。管理学大师普哈拉（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》（Core of Competence of the Corporation）一文，指责现在的企业缺乏专注。但其实，正是对竞争力的专注使得企业只关心自己所在的市场和产品，无暇顾及未来他们需要哪些改变创新。有时候，只要稍微改变视角，就能透过不同角度看到机会。
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泰勒公司（Taylor Corporation）的创始人格伦·泰勒起初是当地印刷公司卡尔森信件业务（Carlson Letter Service）的普通员工，他凭借同理心，将企业转变成了婚礼纪念品行业的领头羊。泰勒来自明尼苏达州的一个农场，在当地大学学习数学和物理，期间在卡尔森公司做兼职。他原本打算在完成学业前都替卡尔森工作，毕业之后再去当教师。但当他毕业时，卡尔森给他提供了一份全职工作，并暗示他有机会在自己退休后可以接手公司。然而，泰勒没被说服。
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“这儿真的称不上企业，”泰勒记得自己是这么跟老板说的，“我们没有自己的产品或产品之类的东西。”卡尔森问泰勒怎么才算，泰勒说：“也许我们可以把婚礼纪念品当作产品。”
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为什么选婚礼纪念品？“因为我觉得这是他唯一可以赚钱的产品。”在明尼苏达州接受我们的采访时，泰勒这么跟我们说。
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作为普通员工，跟老板这样说话似乎很莽撞无礼，但那时候的泰勒通过做高价值创造者做的事情，也就是建立其他人忽略的联系，发现其他人忽略的机遇，已经深得卡尔森的信任。
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他从一开始就是这么做的。泰勒在农场长大，替卡尔森工作时，已经养成了这样一种心态：机器或系统坏掉了得自己修好，必须提高工作效率以达到事半功倍。说起自己的成长过程，泰勒说：“如果你没钱，那么东西坏掉时你就得自己修好它。”
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在卡尔森的公司工作时，他不光修好了那里的打印机，还改进了它们。工作没几周，他就引起了卡尔森的注意，因为他的工作效率是以前做打印工作的人的两倍，而且很多人都讨厌这份工作，“没人喜欢做，因为有一个按钮，你得手动将它按住”。但是，泰勒不介意，因为他能改进，他在打印机上装了一个夹具，提高了工作效率。这一改变“从没有人想到过，因为打印再多份也不会加薪”。
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很快，泰勒就可以同时操作两台打印机，这让他获得了卡尔森的肯定，他被提拔到库存管理这个岗位上。“突然间，我跟卡尔森的工作关系开始变得不同了，”泰勒跟我们说，“管理库存，记录存货，我开始给老板提出如何省钱的建议。比如，‘为什么不这么做？货运公司会向我们额外收费，运费太高了。我看过账单，我们应该订购双份的，运费还一样。’就是那种小事上的建议。”
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卡尔森给泰勒提供全职工作的时候，已经将他提拔到采购这个职位上了，通过做采购，泰勒也更加了解生意。“我们是一家加工公司，生产婚礼纪念品、发票和信封，只要别人给活，我们就干。卡尔森从未考虑过哪款产品赚钱，但是通过做采购，我很容易发现某个产品是否赚钱。”
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泰勒发现，婚礼装饰用品是公司唯一赚钱的产品，他想，不能光做印刷生意，还要以此为平台，利用婚礼和其他特别场合不断增长的需求。第一步，泰勒用同理心了解到，如果能让人们购买婚礼请帖变得容易，将会比直接推销结婚饰品更赚钱。卡尔森同意后，泰勒开始订购圣保罗和明尼阿波利斯郊区的电话本，用以招揽客户，同时给每个零售店免费邮寄结婚饰品的样品。“我在达科他州和堪萨斯州也这么做，结合一些营销小手段。”第二步，他开发出与竞争对手不一样的样品。泰勒询问朋友以及朋友的朋友对于婚礼装饰品的看法，“他们说，‘我想要能搭配裙子的装饰品’，或者，‘我想要一些漂亮的东西，而不仅仅是两个相扣的戒指’。因此我开发了新娘想要的产品。”
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泰勒做的事情使卡尔森信件服务公司的效益得到了明显的增长，事后回想这些很容易，但一开始那些非常了解市场的人并不赞成泰勒的想法。就连卡尔森自己，一个印刷业的因循守旧者，也并不总是了解泰勒做的事情。
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泰勒回忆说：“我曾经从贺曼公司（Hallmark）那里得到灵感，想让穿着无尾礼服的新郎拉着一辆红色小推车，上面坐着他的新娘。卡尔森看到后说，‘谁会来买这些垃圾？’但是我相信，不同地方的新娘想要不同的东西。”泰勒的同理心让他能够发现其他人会想买的产品。他也明白，婚礼请帖只是一个切入点，从这里能引导新郎新娘购买其他附加产品。数月之内，店里的婚礼装饰品生意就迅猛发展。泰勒通过订购扩大了零售渠道，通过重新设计产品满足新娘真正的需求，并重新配置了印刷业务。
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在泰勒的帮助下，不到十年，卡尔森的店就从一家小印刷公司变成了业务不断增长并具有地区影响力的公司。卡尔森退休时，以约100万美元的价格将店铺卖给了泰勒和其他两名员工，后来泰勒又将店铺全部买下，并承诺10年分期付清。泰勒是用什么策略来扩展业务并支付欠卡尔森的款项的呢？用请帖做吊钩，然后为其他所有婚礼饰品做广告。
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