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“我们在餐巾纸上赚了很多钱，”泰勒解释说，“我们卖婚礼请帖，一旦新娘买了婚礼请帖，她就变得很感性，想要能搭配请帖的漂亮物件。做餐巾纸时，我用了一台旧打印机，从旧烤箱上取下加热线圈，然后装上从电视机里取下来的电子管来控制开关，又从另外一台机器上取下赛璐珞电子管，就可以变化出许多不同图案印在餐巾纸上，就这样一年赚了50万美元。美国没有人像我这么做。原来的办法是你必须得先印餐巾纸再印图案，但是我制造的这台机器只用操作一次，而且它生产出来的产品很独特，因此我能提价。就像卖农场用具，经销商以为卖联合收割机赚钱，但其实卖零件才能赚大钱。”泰勒围绕顾客需求扩展业务，而不是围绕公司是做什么的这种狭隘理念。
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不停思考，不如随心而动
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本章我们集中讨论了亿万富翁如何提出想法，结合同理心和想象力，产生一鸣惊人的效果。我们的研究对象理解顾客能接受什么，也能设想出一项能实际应用的新业务，他们能在这两者间取得平衡，而这种能力正是我们所强调的。
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我们都知道有些人想法很多，但是出于怀疑或恐惧而不敢行动。我们更容易嘲笑、拒绝或者以错误的想法对待不同的新事物。从每一个白手起家的亿万富翁的故事中，我们看到很可能有更多人观察到了根本性的转变，知道如何利用这种转变，但是他们要么从不尝试，要么在尝试的过程中失败了。
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我们问劳瑞，是什么使他决心按照心意行事，将娱乐和体育结合起来。他向我们坦承：“可能有很多人看到过类似的范式转变，但重点是，不管是出于自信，还是看到其他发展趋势，你一定要先完成收购，要不然就只能一直停留在反复考虑的阶段。这样的人不在少数，他们会说，‘噢，我本应该那么做的，我本应该那么做的……’所以，我也不知道该怎么说。我猜，也许是对体育的热爱，让我确信不能光停留在思考上。”
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培养高价值创造者
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THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
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激发员工的同理心与想象力
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乔·曼斯威托、杰夫·劳瑞、奇普·威尔逊、格伦·泰勒、萨拉·布莱克利、艾利·布罗德、迪特里希·梅特舒兹和其他很多高价值创造者，他们多年专注于某个特定领域，培养好奇心和勇气，将同理心和想象力融合起来，提出自己的想法并积极追求梦想。好想法很难得，而那些能将同理心和想象力融合起来的人更是可遇不可求。为了增加内部人员发现好想法的机会，你得确保每个人都有权实践富有同理心的想象力。企业需要尽可能多的人来寻找机遇，以提出利用现有和将来趋势的想法。秘诀在于企业要发展一种鼓励员工把想法搬到台面上的制度和文化，让员工明白，公司会给那些最好的想法以支持和资源，帮助这些想法走向市场。下面我们为管理者和企业领导者提出了一些建议。
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培养员工的同理心
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从培养同理心开始。创造机会，让各级员工都能明白什么样的人会成为公司的顾客。丰田汽车和哈雷·戴维森采取的办法就是，要求员工跟顾客一样前往经销据点购买自家的产品。有些公司采取的办法是让不同部门的员工打匿名电话，或者到零售店看商品销售出去的过程；有些公司则创造“卧底老板”（Undercover Boss）场景，让员工扮演顾客进行测试。
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这些和其他未提及的方法让员工从全新的角度看到了企业哪里做得很好，以及哪里做得不足。它们甚至还能揭示潜在的机会，发现认知上的误解，弄明白顾客一开始为什么找你。紫海可能就存在于这些发现里。起码，这些经历能帮助发现客户的不满，甚至能让公司明白，哪些态度应该也必须予以改正。持续累积这些改善，能让你避免日常工作中的干扰，从而更容易发现更大的机会。
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允许员工有自己的想法
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想让同理心发挥更大的作用，得确保员工有能力、有权利去遵从自己的心意行动。鼓励各级员工寻找并实践能把工作完成得更好的方法，让他们变得更有效率，给顾客带去更多价值。这些想法可能是来自跟顾客直接互动，也可能是来自在企业内形成的经验。可能大多数想法都不起眼，但是它们能使员工欣然接受改变，促进企业重新定位，让各级员工感觉自己的贡献有意义。这种举动看似微不足道，但能鼓励员工提出更加创新的想法。
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学习过精益方法来改变管理的人能确切地看到，我们这些建议支持精益方法思考模式。孕育了精益生产方式的丰田生产系统，其中一条核心原则是持续改进。这条原则能给企业内注入这样一种信念：流程和方法总能变得更好，各个工作岗位上的人总能看到机遇并采取行动来发挥影响力。在“同理心×想象力”的领域中，持续改进能创造出这样一种环境：让小想法像滚雪球一般变为大创意，同时还能帮助发现企业中的高价值创造者，给他们实践自己想法的机会。
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好奇心培育出大想法
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除了同理心，还要有好奇心。提供合适的机会，让各级员工了解企业的其他领域、项目，甚至包括跟他们的职务目前无直接联系的领域。
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实践同理心、促进渐进式改变、鼓励好奇心，最终目标是为了从大处着眼（Think Big），有时候是为了从大处着手（Act Big）。提升支流层次，多谈论一些大问题，例如市场走向、竞争威胁、企业内部的战略布局或文化挑战。用开放和积极的方式把企业真正面临的问题摆在大家面前，要求每个人都能想出新方案并将其联系起来。
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在当今的企业环境下，说起大问题，首先要提的就是数据安全，美国第二大零售商塔吉特公司（Target）2013年圣诞购物季，7 000万用户的信用卡数据在零售终端系统被盗事件证明了数据安全的重要性。对塔吉特和其他苦苦维护声誉的零售商来说，客户数据泄露这种问题很严重，但是他们最常做的不外乎参照一流零售商或金融公司防止安全缺口。而高价值创造者会从更高层面看待这个问题。也就是说，他们会考虑全球信用卡系统在安全方面有何漏洞，有什么办法能改进。沃尔玛就从更高层面提出了“环境足迹”以影响它的全球供应链运作，塔吉特能因此改变零售支付系统的安全吗？从更高层面着手，企业就能把公司的重点从日常琐事转移到更大目标上：企业将会成为什么样，能提供何种基本解决方案。
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