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☉先进行价值观建设。
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在我们的团队组建之前，就要明确地规范自己的团队文化，实施价值观洗脑，用一种鲜明的文化个性对员工表明团队的态度：“搭便车者勿入。”☉强调每个人的不可或缺性。
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团队成员的结构是非常重要的，人员的搭配必须是多样化的。老板不但要综合考虑他们的能力、性格和气质，产生互补性，而且要发挥他们的个人专长，让他们每个人都成为一个必不可少的“零件”，从工作内容上杜绝偷懒的机会。
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因为他知道：“如果我偷懒，所有人都会停下来，看着我，等着我，那是得不偿失的。”
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☉控制团队规模：减少不必要的人员。
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团队的规模不宜太大，任何大型公司中的团队都是如此。通过对领导力的研究，我们发现，最适合的团队规模是6人。这个数字的团队可以保证让他们密切协作，特点搭配，将不必要的劳动资源降到最少，确保他们都可以有效地工作，在协作方面产生最好的“力”。
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在2009年，我们曾将多达600名的戴尔公司员工带到加州东部的一小片荒漠中进行培训，让他们在“生存考验”中寻找最佳组合。结果表明，他们自动地组成了一个又一个6人团队。
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我们的研究还显示，老板个人的决定往往会使团队出现冗员，造成团队规模越大、个人表现就越差的现象。老板自己的认识才是清除搭便车行为的关键。如果一名老板天真地觉得人员越多，就意味着自己公司的成就越大——比如类似“我的企业拥有几万名员工”的虚荣感，那么他获得成功管理的可能性就很小。
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不过，最佳的团队规模有固定的数字吗？答案是没有。上文提到的“6”只是一般的团队最优规模。具体的标准，我的观点是，取决于你面临的具体的任务。如果你想雇佣一些人帮你打扫市政广场的垃圾，那么，你尽可能多地搜集人员好了，100个人总比10个人能够更快地让广场焕然一新；但是，如果你要处理的是需要协同作战的高端工作，比如帮你拿下一个合同，那么答案就是6个人以内。
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在我们的团队组织内，随着人数的增加，人的工作动力会逐渐消退。比如当团队人数增加到7或8个人时，有的员工就开始寻找自己的小圈子了，可能10个人以后，他就成了一个不被领导注意的隐形者，每月领薪水，但其实他什么都没做。
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☉奖惩要有据，并落实到个人。
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公平的奖惩制度是保证每个员工都有所作为的有效措施。如果没有一种公正和统一的奖惩标准，我们对于团队文化的软控制就会变得没有效果，这样的公司就容易被“烂苹果”钻了空子，也容易让“好苹果”失去应有的价值。
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我们可以这样说，坏的制度会加速“烂苹果”的产生，抑制“好苹果”的成长，把表现积极的员工也渐渐熏染成消极怠工的“搭便车”的投机高手。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎三招制伏“小报告”
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有些员工喜欢在背后说别人的坏话，在工作场合挑拨离间、极尽嚼舌之能事。有些员工经常跑到你的办公室，打小报告，拍你的马屁。和这样的手下相处，的确很难。但是在管理中，这样的人又客观地存在。
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上海的向总遇到了一位总是喜欢向自己告状的员工，这位员工把向总当作是拥有深厚私交的“好朋友”，公司里凡是他看不过去的人和事情，都要在向总面前搬弄一番。更要命的是，他会“随时随地”给向总发送电邮或手机短信，“谁谁干吗了”“谁谁说什么了”，意图以诋毁同事的方式博取领导的欢心。
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“他简直就像一只苍蝇一样，每天黏在我的耳朵上，兴高采烈地要当我的‘眼线’，好像自己多正直、多伟大一样，对于这样的员工，我简直不知如何是好。”
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我们的老板多数和向总一样，会遇到此类问题，“不幸”招进这样的员工。那么应该怎么做呢？和他们相处，你必须掌握一些基本的原则，我对向总讲了三个原则。
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☉在公司中开展自重和互重的文化。
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告诉员工，要自重互重。“自重”就是尊重自己，怎么才叫尊重自己呢？爱护形象！要给人留一个好的印象，就要谦虚，谨慎，管好嘴巴，不轻易议论别人，这就是自重。在与不同类型人的交往中，不管遇到什么样的人，你都要尊重他们的性格和工作作风，这叫作“互重”。
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公司要有这样的规定，平时也要有相关的会议普及这种基本的公司文化。要让员工知道，在背后议论别人是一种非常不道德的行为，所以每个人都必须十分清楚此类行为的后果。
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“你不但伤害不到同事，反而会伤害自己。”你要直白地告诉那些爱打小报告的人。
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当一名手下找到你，悄悄地向你谈论他人时，你不要着急反驳甚至严厉地斥责他而要接着这个话题往下聊，先谈一谈这个人的身上确实存在着的一些缺点，然后再反过来聊一聊这个人的长处——特别是其他人不具备的优点，再把话题返回到“告密人”的身上，同样指出他的缺点和优点。
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