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一支团队的高效能，它的来源并不是单一的，也不是一成不变的。首先，团队的高效能来自成员共同认可的价值观，也就是企业文化；其次，老板或部门主管需要拥有一种激励的手段，来让员工始终有一种正确的态度去对待工作，有一种高昂的精神去对待挑战。
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激励员工的士气，是一种最有效和最直接的产生高效能的手段。它可以使团队成员拥有独立的高效完成工作目标的能力，也可以使团队间的凝聚力得到前所未有的强化——哪怕是暂时的、功利性的，对士气的激励也能保障他们以最高昂的斗志完成阶段性的工作。
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当士气得到激励时，你的员工会共同达到对于工作成果的认知与共享，以及对于团队氛围的珍惜。成效远不止这些，你还可以使他们（公司的员工和你的忠诚手下）成为同一阵营的生死战友，因为他们能够切身地感受到外界的威胁和压力，产生一种同呼吸共命运的共同情感：“我们是一体的，需要共同战斗。”因此常能保持警惕性，这都是高昂的士气带来的正面效应。
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学会不断激励团队士气的正确方法，就会帮助你的手下超常发挥潜能，迅速成长，然后集体实现团队的高效能和高业绩。
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十四、“12321”团队组建法则
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这个法则适用于所有团队的构成，比如一个最基本的9人团队，简单地说就是：一个老板或经理人、两个精英成员、三个中流成员、两个培养成员、一个机动成员。
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这是基于一个标准的9人团队的分析法则，但在实际上，我们组建团队时，成员可能不足9人，或者大于9人，但该法则同样适用于这些团队的组建，因为它强调的是合理的人员搭配结构。许多老板都在追求“人人是精英”的团队，但这是管理者的误区，我们不可能做到，其实也不需要去组建这样的团队。
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只要按照这一法则组建你的团队，你就不会因人才匮乏而深受困扰了。在管理过程中你也会更加有条不紊，而这也会极大地提升员工的凝聚力。更重要的是，这样的团队只要管理方法得当，它的业绩通常都是有保障的。
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十五、为团队工作设定一个有意义的宗旨和目标
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明确的目标必须是能激发斗志、具有说服力和可以鼓舞人心的富有吸引力的目标。它必须具备可实现性，才有助于我们把注意力始终集中在“如何取得成果”上，而不是困惑于怎样才能提高成功的概率。明确的目标尤其是业绩目标，可以帮助我们确定一套既不同于团队使命又与个人的工作目标有所区别的阶段性计划。它可以促进团队内部的沟通，使得工作透明化，并引起建设性的冲突，起到集思广益的作用。它会产生一种凝聚与规范团队行为的积极的效应，集中整体力量，而不是分散出击。
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优秀领导者要做的就是把宽泛的指令转换成具体的、可评估的业绩目标。
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十六、建立你自己独特的管理认知
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管理者必须成为一个随时自我反省的人，养成自我批评和反思的习惯。与此同时，也要养成检视的习惯，定期看看你的手下，你所管辖的范围内，人们有没有浪费资源，或者使资源无效运用的情况。
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要每天在团队中（或自己身上）找出一件尚未解决的事情，然后重点突破，看看能否发现改善与创新的方法。
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当有些工作未能顺利完成时，在上司的面前你要承担所有的责任，并且不可数落手下的不是，不可推卸责任或寻找替罪羊。
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任何时候，你都不要在下属面前抱怨工作，或者攻讦你的上司及公司。
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上一级下达任务时，如果你还没有开始尝试，绝对不要说“不可能”或者“办不到”。
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你做任何事情以前，都要先思考一下自己的计划是否还有问题，如果有，应该立刻修改和完善。
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在自己的管理范围内，确定哪一些原则是绝对不可违背的，并且始终严格地遵守它们，不设任何回旋余地。
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十七、集体决策与个人决策必须平衡把握
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我们在建设和管理一支团队的过程中，管理者往往会面对一个难以回避的问题，就是决策的方式——当关系团队生存与发展的各种各样的事务摆在面前时，你通常使用集体决策（大家共同讨论和沟通），还是更喜欢个人决策（由你自己乾纲独断）呢？
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问题在于，你如何区分这两种选项？这十分考验管理者的能力。
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如果大家都选择认为你向来可以做出正确的决策——这往往是由经验决定的，你在过去经常这样做，且效果显著，那么你自己独断专行就会成为团队成员的共同选择，你的权威就被树立了，比如乔布斯在苹果公司的各项决策中所展示出来的不容置疑的地位；相反，如果人们不选择、不认为某一名成员（包括你）能够一贯做出正确的决策，你的历史也没有告诉大家你具备这种经验和优势，那么人们就会倾向于集体决策，实行某种团队民主。
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你必须注意和区分这两种决策方式，结合自身的能力和经验，考察手下的风格和能力，认清他们在什么时候会合作均衡，在什么情况下则会产生问题，从而在现实的团队建设力或在对于公司的具体管理中注意它们的灵活应用。
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这两种决策方式并非是对立的，它们可以处于一种并存的状态。你要灵活把握团队权威决策与民主决策的应用，无论在任何情况下，都要让自己拥有其中至少一种选项，来应对需要做出的决定。
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