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光头老大不敢应声。
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培训部的事就此算是翻过去了。
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LJ接了老板安排的任务，开始做培训计划，在做计划之前，他先根据老板提出的培训需求做了个简报：
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培养目标：培养有大局观的人，善于从经营出发思考问题的人。
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培养对象：全体中层干部。
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培养任务：
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任务1：使中层干部目光高远，能从实现公司高营利性、可持续性经营角度出发，制定业务规划，拟订工作计划，处理执行计划中遇到的争端和矛盾。
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任务2：使中层干部思维开阔，能从实现公司长期、稳定、有序经营角度出发，制订人才培养计划，管理人才团队，提升团队支持公司发展的能力。
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在写到培训方式的时候，LJ斟酌了下，决定先不写了，这方面还没跟老板讨论过。
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他把这份简报拿去给老板看，等老板确认之后，他让老板签字。
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老板不乐意了，说你这是什么意思？
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LJ说，就是让你书面确认的意思，预防以后有纠纷。老板倒吸一口气，说，你还真敢讲！
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LJ说，我不仅敢讲，我还敢再提一个要求，这份简报你仔细斟酌过了再签，签字以后，请你压在办公桌的玻璃底下，每天看一看，提醒自己，你需要的人是长这样的，一两年内都不能再改了。人才培养是个非常缓慢的过程，成年人的思维方式又已经成型，要想改变非常困难，需要投入很多时间精力，如果你总是朝令夕改，会导致很多投入付诸东流。
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老板黑着脸不说话，过了片刻，说，你把东西留下，我想想再说。
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LJ也不催她，放下简报就走了。
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过了两天，老板把签了字的简报交给LJ，问他，接下来你准备干什么？
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LJ说，接下来就是按部就班地做培训计划，找课程了，其实人才培养最难办的就是确认需求，很多培养计划都是死在需求不清晰或者需求变更频繁上。
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老板说，需求为什么会不清晰？
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LJ说，原因很多，公司太大，领导者太多，业务太复杂，管理环境太特殊，等等，组织越复杂，人才培养目标就越难定，没有目标，就没有方向。虽然大家都知道综合型复合人才是好的，但企业需要的综合型复合人才是什么样的，没人能说明白。
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老板说，那是大公司才有的毛病，我们公司就不存在这样的问题……
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LJ接口说，那倒是，我们公司是一言堂，老板说了算，业务单一，就只有一条业务线，人员结构也简单，管理结构也扁平，虽然有大区校长在，但是作用不大，老板分分钟可以一手插到底，百分百控制全局，这种公司，只要老板不出么蛾子，人才目标一般都能设得很清晰，唯一需要预防的是老板出尔反尔……
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老板黑着脸，冷冷地看着LJ。
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LJ干笑了两声，讪讪地说，当然，张总你是不会做这样的事的，我就是提醒下你。
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小结 解析大局观
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以LJ老板定义的大局观内涵和外延来看，所谓的大局观，解析其核心意义，近似于经营的深度和宽度。LJ的老板对中层干部的大局观要求，本质上是对干部经营管理的深度和宽度的要求，善于思考和分析，发现问题和契机，拟订中长期发展计划，这是有深度的表现；善于平衡组织需求和部门需求，能完成业绩指标，也能兼顾团队管理，这是有宽度的表现。要在这两方面与组织取得一致，或者说取得组织的认可，则需要对经营理念和经营战略有充分的认识和理解，这也是为什么组织的领导者应当参与组织人才培养的原因之一。
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