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光头老大不敢应声。
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培训部的事就此算是翻过去了。
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LJ接了老板安排的任务,开始做培训计划,在做计划之前,他先根据老板提出的培训需求做了个简报:
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培养目标:培养有大局观的人,善于从经营出发思考问题的人。
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培养对象:全体中层干部。
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培养任务:
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任务1:使中层干部目光高远,能从实现公司高营利性、可持续性经营角度出发,制定业务规划,拟订工作计划,处理执行计划中遇到的争端和矛盾。
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任务2:使中层干部思维开阔,能从实现公司长期、稳定、有序经营角度出发,制订人才培养计划,管理人才团队,提升团队支持公司发展的能力。
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在写到培训方式的时候,LJ斟酌了下,决定先不写了,这方面还没跟老板讨论过。
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他把这份简报拿去给老板看,等老板确认之后,他让老板签字。
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老板不乐意了,说你这是什么意思?
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LJ说,就是让你书面确认的意思,预防以后有纠纷。老板倒吸一口气,说,你还真敢讲!
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LJ说,我不仅敢讲,我还敢再提一个要求,这份简报你仔细斟酌过了再签,签字以后,请你压在办公桌的玻璃底下,每天看一看,提醒自己,你需要的人是长这样的,一两年内都不能再改了。人才培养是个非常缓慢的过程,成年人的思维方式又已经成型,要想改变非常困难,需要投入很多时间精力,如果你总是朝令夕改,会导致很多投入付诸东流。
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老板黑着脸不说话,过了片刻,说,你把东西留下,我想想再说。
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LJ也不催她,放下简报就走了。
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过了两天,老板把签了字的简报交给LJ,问他,接下来你准备干什么?
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LJ说,接下来就是按部就班地做培训计划,找课程了,其实人才培养最难办的就是确认需求,很多培养计划都是死在需求不清晰或者需求变更频繁上。
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老板说,需求为什么会不清晰?
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LJ说,原因很多,公司太大,领导者太多,业务太复杂,管理环境太特殊,等等,组织越复杂,人才培养目标就越难定,没有目标,就没有方向。虽然大家都知道综合型复合人才是好的,但企业需要的综合型复合人才是什么样的,没人能说明白。
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老板说,那是大公司才有的毛病,我们公司就不存在这样的问题……
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LJ接口说,那倒是,我们公司是一言堂,老板说了算,业务单一,就只有一条业务线,人员结构也简单,管理结构也扁平,虽然有大区校长在,但是作用不大,老板分分钟可以一手插到底,百分百控制全局,这种公司,只要老板不出么蛾子,人才目标一般都能设得很清晰,唯一需要预防的是老板出尔反尔……
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老板黑着脸,冷冷地看着LJ。
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LJ干笑了两声,讪讪地说,当然,张总你是不会做这样的事的,我就是提醒下你。
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小结 解析大局观
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以LJ老板定义的大局观内涵和外延来看,所谓的大局观,解析其核心意义,近似于经营的深度和宽度。LJ的老板对中层干部的大局观要求,本质上是对干部经营管理的深度和宽度的要求,善于思考和分析,发现问题和契机,拟订中长期发展计划,这是有深度的表现;善于平衡组织需求和部门需求,能完成业绩指标,也能兼顾团队管理,这是有宽度的表现。要在这两方面与组织取得一致,或者说取得组织的认可,则需要对经营理念和经营战略有充分的认识和理解,这也是为什么组织的领导者应当参与组织人才培养的原因之一。
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