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LJ说,我不仅敢讲,我还敢再提一个要求,这份简报你仔细斟酌过了再签,签字以后,请你压在办公桌的玻璃底下,每天看一看,提醒自己,你需要的人是长这样的,一两年内都不能再改了。人才培养是个非常缓慢的过程,成年人的思维方式又已经成型,要想改变非常困难,需要投入很多时间精力,如果你总是朝令夕改,会导致很多投入付诸东流。
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老板黑着脸不说话,过了片刻,说,你把东西留下,我想想再说。
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LJ也不催她,放下简报就走了。
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过了两天,老板把签了字的简报交给LJ,问他,接下来你准备干什么?
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LJ说,接下来就是按部就班地做培训计划,找课程了,其实人才培养最难办的就是确认需求,很多培养计划都是死在需求不清晰或者需求变更频繁上。
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老板说,需求为什么会不清晰?
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LJ说,原因很多,公司太大,领导者太多,业务太复杂,管理环境太特殊,等等,组织越复杂,人才培养目标就越难定,没有目标,就没有方向。虽然大家都知道综合型复合人才是好的,但企业需要的综合型复合人才是什么样的,没人能说明白。
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老板说,那是大公司才有的毛病,我们公司就不存在这样的问题……
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LJ接口说,那倒是,我们公司是一言堂,老板说了算,业务单一,就只有一条业务线,人员结构也简单,管理结构也扁平,虽然有大区校长在,但是作用不大,老板分分钟可以一手插到底,百分百控制全局,这种公司,只要老板不出么蛾子,人才目标一般都能设得很清晰,唯一需要预防的是老板出尔反尔……
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老板黑着脸,冷冷地看着LJ。
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LJ干笑了两声,讪讪地说,当然,张总你是不会做这样的事的,我就是提醒下你。
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小结 解析大局观
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以LJ老板定义的大局观内涵和外延来看,所谓的大局观,解析其核心意义,近似于经营的深度和宽度。LJ的老板对中层干部的大局观要求,本质上是对干部经营管理的深度和宽度的要求,善于思考和分析,发现问题和契机,拟订中长期发展计划,这是有深度的表现;善于平衡组织需求和部门需求,能完成业绩指标,也能兼顾团队管理,这是有宽度的表现。要在这两方面与组织取得一致,或者说取得组织的认可,则需要对经营理念和经营战略有充分的认识和理解,这也是为什么组织的领导者应当参与组织人才培养的原因之一。
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8 老板要有全局观
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说到全局观,相信很多人都会想到系统思维,两者有很多相似之处。
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所谓全局观,通俗地说,就是善于用联系和发展的眼光分析问题,能看到当前局势的多面,不是只片面强调一方面。全局观是一种思维体系,一种从系统整体及其全过程出发的思想和准则,它是调节系统内部个人和组织、组织和组织、上级和下级、局部和整体之间关系的行为规范,有全局观念的人善于从组织整体需求出发做决策和开展工作,从而保证企业健康发展。
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老板自从听人讲了这个概念之后,深觉有必要在干部中普及,但如何普及是个问题,从某种程度上说,全局观似乎是一个比大局观还要抽象的概念。
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秋水分校的王校,丈夫是市场部的杨老师,同时也是老板的某个关系很近的亲戚。
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这年秋水分校事特别多,先是最得力的招生助理跳槽去了竞争对手那里,拉走一大批生源;跟着几个有经验的老助理先后离职,或者去了对手公司或者改行做了其他工作;之后新招的助理业务不熟,排课频频出错,几次三番被家长投诉到老板那里,被老板在校例会上点名批评;更雪上加霜的是,今年热招期招生业绩和去年同期相比下降了四百多万,是近三年最低,老板为此专门把王校喊去办公室教训了她一顿;此时又发生了因为校区助理干活不带劲,被行政部查到好几次卫生不合格,全公司通报批评的烦心事。
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王校被工作折磨得心力交瘁,差点病倒。
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再说老板,虽然每天都忙得跟陀螺一样,但是每个月她还是会固定抽出一天去听课。
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这天老板从外地学习回来,十分兴奋地跟光头老大说,遇到了一位大师,从前是某房地产公司的精神领袖,现在专门给企业主做培训,因为课讲得好,非常难约,她费了大力气才请到他来公司指点工作,她准备请大师点拨下公司那一帮校长,尤其是王校。
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两天后大师果然来了,老板到公司大门口迎接他。
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一群人走到一楼咨询大厅的时候,正碰上王校在教育一个招生助理。王校脾气本来就急,板着脸的时候尤其吓人,那小女生应该是刚来的,此时正在哭,王校甚是厌烦地说,哭什么哭,要哭回家哭去!
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大师闻言脸色一沉,转身就走了。
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