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LJ说，我不仅敢讲，我还敢再提一个要求，这份简报你仔细斟酌过了再签，签字以后，请你压在办公桌的玻璃底下，每天看一看，提醒自己，你需要的人是长这样的，一两年内都不能再改了。人才培养是个非常缓慢的过程，成年人的思维方式又已经成型，要想改变非常困难，需要投入很多时间精力，如果你总是朝令夕改，会导致很多投入付诸东流。
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老板黑着脸不说话，过了片刻，说，你把东西留下，我想想再说。
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LJ也不催她，放下简报就走了。
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过了两天，老板把签了字的简报交给LJ，问他，接下来你准备干什么？
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LJ说，接下来就是按部就班地做培训计划，找课程了，其实人才培养最难办的就是确认需求，很多培养计划都是死在需求不清晰或者需求变更频繁上。
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老板说，需求为什么会不清晰？
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LJ说，原因很多，公司太大，领导者太多，业务太复杂，管理环境太特殊，等等，组织越复杂，人才培养目标就越难定，没有目标，就没有方向。虽然大家都知道综合型复合人才是好的，但企业需要的综合型复合人才是什么样的，没人能说明白。
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老板说，那是大公司才有的毛病，我们公司就不存在这样的问题……
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LJ接口说，那倒是，我们公司是一言堂，老板说了算，业务单一，就只有一条业务线，人员结构也简单，管理结构也扁平，虽然有大区校长在，但是作用不大，老板分分钟可以一手插到底，百分百控制全局，这种公司，只要老板不出么蛾子，人才目标一般都能设得很清晰，唯一需要预防的是老板出尔反尔……
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老板黑着脸，冷冷地看着LJ。
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LJ干笑了两声，讪讪地说，当然，张总你是不会做这样的事的，我就是提醒下你。
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小结 解析大局观
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以LJ老板定义的大局观内涵和外延来看，所谓的大局观，解析其核心意义，近似于经营的深度和宽度。LJ的老板对中层干部的大局观要求，本质上是对干部经营管理的深度和宽度的要求，善于思考和分析，发现问题和契机，拟订中长期发展计划，这是有深度的表现；善于平衡组织需求和部门需求，能完成业绩指标，也能兼顾团队管理，这是有宽度的表现。要在这两方面与组织取得一致，或者说取得组织的认可，则需要对经营理念和经营战略有充分的认识和理解，这也是为什么组织的领导者应当参与组织人才培养的原因之一。
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8 老板要有全局观
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说到全局观，相信很多人都会想到系统思维，两者有很多相似之处。
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所谓全局观，通俗地说，就是善于用联系和发展的眼光分析问题，能看到当前局势的多面，不是只片面强调一方面。全局观是一种思维体系，一种从系统整体及其全过程出发的思想和准则，它是调节系统内部个人和组织、组织和组织、上级和下级、局部和整体之间关系的行为规范，有全局观念的人善于从组织整体需求出发做决策和开展工作，从而保证企业健康发展。
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老板自从听人讲了这个概念之后，深觉有必要在干部中普及，但如何普及是个问题，从某种程度上说，全局观似乎是一个比大局观还要抽象的概念。
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秋水分校的王校，丈夫是市场部的杨老师，同时也是老板的某个关系很近的亲戚。
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这年秋水分校事特别多，先是最得力的招生助理跳槽去了竞争对手那里，拉走一大批生源；跟着几个有经验的老助理先后离职，或者去了对手公司或者改行做了其他工作；之后新招的助理业务不熟，排课频频出错，几次三番被家长投诉到老板那里，被老板在校例会上点名批评；更雪上加霜的是，今年热招期招生业绩和去年同期相比下降了四百多万，是近三年最低，老板为此专门把王校喊去办公室教训了她一顿；此时又发生了因为校区助理干活不带劲，被行政部查到好几次卫生不合格，全公司通报批评的烦心事。
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王校被工作折磨得心力交瘁，差点病倒。
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再说老板，虽然每天都忙得跟陀螺一样，但是每个月她还是会固定抽出一天去听课。
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这天老板从外地学习回来，十分兴奋地跟光头老大说，遇到了一位大师，从前是某房地产公司的精神领袖，现在专门给企业主做培训，因为课讲得好，非常难约，她费了大力气才请到他来公司指点工作，她准备请大师点拨下公司那一帮校长，尤其是王校。
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两天后大师果然来了，老板到公司大门口迎接他。
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一群人走到一楼咨询大厅的时候，正碰上王校在教育一个招生助理。王校脾气本来就急，板着脸的时候尤其吓人，那小女生应该是刚来的，此时正在哭，王校甚是厌烦地说，哭什么哭，要哭回家哭去！
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大师闻言脸色一沉，转身就走了。
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